上完課有個恐怖的傳說....
如果非得替這個傳說加上一個 timebox, 我會說是....六個月。
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守破離、以終為始、定義好自己的TA、切細切細切細，可以降低風險、加速調整、增加生存機會。
週一到週三參加了三天的CSPO(Certificated Scrum Product Owner)課程，到現在總算可以沈澱一下來記錄一下感想。
雖然說三天的課程很像很長，必且灌入了很多的知識，但是脈絡清晰。課程概觀是這樣，產品發展分為探索(discovery)跟交付(delivery)，而這門課主要重點都在教怎麼探索。
探索的過程就是從
1. 做夢。找出你想做的..
2. 商業目標的迭代，可能從早期的試錯學習，到中期的從中獲取利益，到晚期的守成或是停止等等。
3. 每個迭代找到每個目標的關鍵角色
4. 這些關鍵角色可以為他解決什麼問題? 而對這個問題有哪些假設，並且試著證偽。如果假設沒有辦法推翻，證明是個問題，那就試著去解決它，這就接到後面的交付的部份，後面會補充。
而有了商品要怎麼行銷它?
1. 先期使用者跟他貼身肉搏
2. 中期使用者的營銷策略
3. 晚期使用者透過社會壓力而不得不用你的產品 (我都被迫安裝Line跟微信der)
至於交付的部份，就是我們常認知的Scrum PO要做的那些部分。例如如何做User Story Mapping，如何切近光燈遠光燈，好的Backlog應該有哪些味道等等的。不過也有些從Daniel的觀點看到對Scrum PO有一些不一樣的闡述。例如PO不用寫Acceptance Criteria而由dev team寫，過期的Backlog item其實可以扔了。這些請大家爭酌使用 XDDD
所以上述的課程三大塊要怎麼看
"探索"所描述的做產品部份是1，行銷是0。做對產品有了1後，才可以用其他的行銷補上0。這樣才會是1000000...，不然就只是000000，那還是0啊。那什麼樣的產品才是好產品，那就是要Remarkable，或說是個"紫牛"。因為工業時代的產品是大眾商品，追求的是大量標準化便宜品質好的產品。所以做這條路的產品永遠只會有人比你更好。而現在是連結經濟(connected economy)，我們可以輕易地透過互聯網找到你的終端客戶並且跟他貼身肉搏，所以你應該做出一個像是"紫牛"這種讓人關注的產品，在一個niche的地方找到空間。你做不了京東，但是你可以專門賣鋼賣銀的京東。找出一個狹窄的空間把它做到最好，這是目前比較可行的機會。而如果說產品跟行銷是戰略的話，那交付就更像是戰術。找到方向後，但要做到產出最小化(小到只剩內褲)，結果最大化($$或是學習)，以及影響最大化。有點像是我們所說的MVP。
這些大概就是課程的內容，來講講自己的體悟。
我喜歡做事的人，而且是從行動的經驗來表達理念是我最佩服的，而這堂課的講師Daniel就是這樣的講師。這次三天的CSPO課程最吸引我的不是那些方法論，而是方法背後的理論實踐。例如講到Odd-e在每年辦的AHA大匯用的那些出不著痕跡但出神入化的行銷技法，講到Odd-e的團隊如何共同運作來開發新事業，講到如何用訓練課程來建立connection，以及如何在平日生活中做到探索與試錯。如果說理論信條的闡述顯得虛無縹緲，而實際的實踐則可以深深讓下信服。從他的理念 Show don't tell，用行動來傳遞理念比那些說了一堆方法或爭論那些教條更有感染力。
而我第一天有個疑惑。第一天Daniel說了一堆反agile，反scrum的說詞，他是不是覺得敏捷不對了? 帶著滿滿的疑問第二天跟Daniel討論後，他說了Scrum不是最後，但是是不錯的開始。我還有一點搞不太懂，好像懂了，但是還是有點錯亂。但是最後比較想通了，那就是"守破離"。Scrum是一個Best practice，對於初次接觸照著做不會錯太多。但是best practice是一個很可怕的字，因為總是有不適合所有團隊的process，如果只固守那些教條，那跟嘲笑waterfall的人有什麼不一樣? 你又怎麼知道你的團隊適合scrum? agile的核心精神就是不停的迭代，fail fast，並且自省。所以不停的迭代一定可以找到團隊最適合的運作流程。但是你還是需要一個起點"守"，在不斷迭代的"破"，等到有了更高的啟發後，此時就是無招勝有招，那就是"離"了。而Daniel就是那個"離人"，而我還是那個"小白"。
另外第一天的有一個觀點讓我印象深刻，公司最外層是process/tool，中間一點是組織/架構，核心的是文化。說文化太虛幻，而組織如果是傳統組織的話，要走敏捷轉型通常都很難轉得動。我們的組織都是在一個工廠模式的組織，也就是階層式的管理架構，基本上"管理者"就是一個工廠思維的產物。當然一定有好的管理者，但是這種從上到下的組織，就是扼殺創意的結果，個人都可能因為social loafing而讓產值大幅下降。而敏捷組織更是扁平，甚至可能沒有管理者，每個都像是阿米巴原蟲一樣可以自理，迭代，端對端。Odd-e他們公司就是這樣搞的，沒有support部門，每個人都是可以搞定所有一切。所以我一開始接觸到Scrum第一個問題就是那Manager在哪? 這就是一個從傳統組織思維過來的問題。有這個體悟我就下了一個結論，敏捷組織無法徹底地從傳統轉型的，有太多既得利益者或是僵化性。但是另一個體悟是，個人，團隊，公司本來就是各自迭代。如果你想要改變，要發於自我，不要埋怨資源少，不要覺得自己沒有權力做。show don't tell，做出成績了人家管你敏不敏捷，成績就是王道。當然同樣的，公司的目的就是$$$，所以真的公司好好的，不要想不開去搞敏捷轉型，敏捷只是一個方法，不要把它當作是目的。
在課程最後每個人發表自己的感想。我的感想是"原本是打算來開腦的，但是感覺是被砍腦的。想太多說太多無意，重點是要用身體學習，不斷的迭代試錯，然後多丟丟骰子，多發現新事物，也許有不錯的豔遇" 也分享給各位。
也感謝 Richard Hsiao的推坑及 TenMax AD Tech Lab 的補助，當然還有感謝 Daniel Teng 真的超多啟發的，真心感謝。
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