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三年前辦的座談會，有一件很有趣的事⋯
朵兒姐提問，「當年媽媽懷孕過期許久都沒有產兆，三嬸婆要媽媽拿草去餵牛，然後那天晚上產程就啟動，很快就生了。」
我百思不得其解，為何餵牛吃草可以引發產兆。後來自己在講解催產素分泌原理時恍然大悟，「餵食（feeding）」也是一個會讓催產素大噴發的動作，君不見所有動物園的餵食秀都是最受歡迎的。而大家都會搶著餵食小寶寶，是因為催產素會分泌，讓餵食很有愛很療癒。三嬸婆的智慧，其實是一種自然的催生方法，妙哉！
更多的催產素，請見《生產，本該無傷》。
會不會近期要生的孕婦都跑去餵牛🤣🤣🤣
《不懂引導問話術，主管自己累成渣》用PDCA提問法主持會議
你有想過嗎，要如何擺脫沉悶無趣的會議方式，成為一個好的會議主持人？我更好奇的是，除了傳統的「是／否」、「對／錯」之類沒有討論空間的命令式問題外，還有什麼方法，能夠讓會議充滿更有建設性的討論？我從一本書裡找到滿意的答案。
部落格文章 https://readingoutpost.com/how-to-host-meeting/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
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#這本書在說什麼？
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《不懂引導問話術，主管自己累成渣》這本書廣義來說，是教主管們如何提出「優質提問」，引導下屬採取行動、催生成長。狹義來說，書中的焦點實例在於「會議主持」，透過引導提問的方式，激發部屬的發言慾望和思考，達成更有效的討論。同樣的概念，也適用於任何的會議主持人，用來讓會議進行地更流暢、更活絡。
這本書的作者是日本〈商業引導服務〉機構的代表人新岡優子，曾任IT工程師、專案經理、公司顧問，目前運用自己在產業多元的經驗，協助其他公司進行團隊開發、領導能力、流程改善、會議改善。如同大部分日本的商業書籍，這是一本道理講得少、案例練習講得多的書。
書中很具體地展示了88個問句，如何應用在不同的情境和流程中，鉅細靡遺地說明使用時機和例外條件。這篇文章整理我讀完後的收穫，以及濃縮對我最有幫助的問句，畫成一張「主持會議的PDCA提問循環」提供日後參考。
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#優質提問為什麼很重要？
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先說結論：「好的提問能激發好的反思，好的反思容易帶來優質的行動」。在我的職場經驗裡，感受尤其深刻。最近有一位時常指導我的經理，對我（或對別人）最常問的一句話就是：「關於這件事，你有什麼想法？」每當自己被問到，腦中立馬千頭萬緒。
這句話真是簡單又萬用的提問，而且屢試不爽。當我們接到這個提問時，會為了回答而「反思」，也就是連結過去的經驗與價值觀，整理出自己的判斷與想法。反思很可能會帶來新的發現，促使積極的人發想具體的策略，最終促成「行動」。
在主持會議的時候，這句話也適用於對其他的與會者提問，激發對方的思考和表達，進而傾聽對方真實的訴求與想法。《莫守成規》這本書裡提到叛逆型的領導者會懂得跳脫框架、建立「關係」，而且不斷發問：「當我們藉由提問與他人互動時，彼此的關係會變得更強韌。」
作者精煉多年來傳授「引導提問術」的經驗寫道：「優化關係品質和思考品質，促進行動品質的提升，進而帶來成果品質的提升。」這就是優質的提問能達到的效果，提升整體團隊的關係與思考、採取具體行動、強化最終成果。
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#如何激起部屬發言慾望？
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站在主管兼會議主持人的角度，不外乎希望大家參與會議，是能夠「達成共識」、「解決問題」、「促進行動」。要讓團隊產生化學效應，最重要的就是加深彼此的「信賴」關係。作者提出五個基本功，若自然而然掛在嘴邊，便能提升部屬的發言慾望：
1.「謝謝。」保持真誠的笑容，無論部屬發言是否有益，皆表達感謝，讓人感到自己有所貢獻、還想再發言。
2.「原來如此，這也是一種看法。」聽到立場不同或者相反的意見時，表達接納對方的發言，但還不表示肯定對方的意見。
3.「讓我們一起來想辦法。」讓部屬把你當作一同思考的戰友，但要搭配問「各位覺得怎麼辦才好？」不要淪為只有自己動腦。
4.「……（不多話）」身為主管常有強烈使命感，認為自己要負責解決問題。然而，太多話只會剝奪部屬思考與發言機會。
5.「我還是想提出這個看法…」用於當團隊思考開始侷限、失焦時，用這句話擴大思考框架，或提出完全相反的想法。
此外，保持「謙遜」的態度也會讓部屬勇於發言。我讀管理名著《主管這樣帶人就對了》時寫下這則感想：「領導者要認知到，自己不一定得是團隊中懂最多或最厲害的人，懂得讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來『教』自己。」
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#開會時應該問哪些問題？
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讀到這本書的後半段，看到作者把「PDCA循環」用來做為會議的審視和改善規則手法。但我對於制定會議的規則比較不感興趣，反而覺得這個循環很適合做為會議的起承轉合，我整理書中實用的問句範例，畫成以下這張「主持會議的PDCA提問循環」。
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#主持會議的PDCA提問循環 (詳見附圖)
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#PLAN
首先，是會議開始時的規劃（Plan）階段，提出「目前最大的問題是什麼？誰最困擾？我們最應該先解決的是什麼？」之類的問題，定義會議討論的主軸，凝聚大家的聚焦方向。
#DO
接著，是會議重頭戲的執行（Do）階段，針對討論方向開始向部屬提問：「關於這件事，你有什麼想法？你打算怎麼做？需要什麼協助？」透過這類問題，激發思考與討論，催生各種提案與想法，讓議題有一定程度的發散。
#CHECK
再來，是會議收斂的檢核（Check）階段，試著帶領團隊回顧，問道：「我們的討論是否有朝目標前進？」也可以向個人提問：「你可以用一句話總結這項重點嗎？」把討論完的策略與議題進行收斂，凝聚團隊共識，加深部屬對各個議題的認知。
#ACTION
最後，總結會議內容的行動（Action）階段，問出：「根據今天的討論，要採取哪些行動？」讓團隊針對共識，擬定各項行動。透過「所以誰能為這件事做什麼？」之類問題，讓各項行動有明確的執行者，完成這次的會議循環。
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後記：#你喜歡哪一種工作風格？
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《不懂引導問話術，主管自己累成渣》書中的88個問句範例，大部分是由（１）使用原理、（２）使用範例、（３）進階運用要訣、（４）宜避免使用的提問構成，適合讀者挑選符合自己風格的問句，進一步研究跟練習。
以我自己接觸過日本外商的經驗，還有之前讀到《2030轉職地圖》這本書裡獵頭專家談日本職場文化，可以知道日本的職場倫理上對下的態度，仍舊根深柢固。書中也有許多篇幅，在講尊敬前輩的用詞和問句要如何調整，台灣的讀者倒不一定要照單全收。
相比起「命令式」一口令一動作的帶領風格，這本書讓我提高對於「提問式」領導的意識。拋出問題讓部屬自己回答與尋找答案，更能夠促使部屬成長與進步，似乎也更符合年輕一代比較傾向自主、自由的工作風格。
關於提問這件事，你有什麼想法呢？
毀掉一個聰明人的方法，是讓他變成「解釋型人才」
A「解釋」的碎片
所謂解釋型人才，是指「根據表面規律，作出夾層解釋，並且愛上自己的解釋」的聰明人。
「解釋型人才」生產兩樣東西：安全感和希望。儘管二者都是錯覺。
對於一個擅長解釋的人，3個最大的陷阱是：光說不練、先入為主、事後歸因。
人類是基於想像的動物。對過去的解釋，對現在的幻覺，和對未來的預測，大多屬於想象的範疇。人們經常不由自主地像「解釋過去」那樣去「解釋未來」。
對於過去，統計比解釋重要；對於現在，行動比解釋重要；對於未來，信念比解釋重要。只有當你懂得了統計、行動和信念時，解釋才變得重要。梗，懸念，故事，傳奇，源自人們對因果的迷戀。藝術誇大了「解釋型人才」的能量。
對現實做太多解釋，就像在風景勝地花太多時間拍照而無暇欣賞。
所謂親密關係，是指你無需向他解釋。所謂自由，是指你無需向世界解釋。
當你試圖解決物理世界的問題時，解釋經常是沒用的；當你試圖解決人類世界的問題時，解釋經常有用。一個企業家要同時解決上面的兩個問題，所有他既要懂「第一性原理」，也要會解釋。即使做出錯誤的解釋，解釋型人才也有可能賺錢並成功，這是人類社會為「解釋的多樣化」所付出的進化代價。
並非我們在解釋大自然，而是大自然在解釋我們。
假如一個「解釋型人才」勇於質疑自己的解釋，並且開放地接納他人的解釋，他就會進化成為科學家或哲學家。關於簡潔的解釋可能會非常複雜。牛頓為瞭解釋他那幾個極其簡潔的公式，甚至不得不發明瞭微積分。
獨立思考者不依賴他人的解釋也能前行。
假如你花了太多時間用「言語」解釋你在做的事情，說明你的事情做得還不夠好。
換而言之，假如你的某個事情做得不錯，即使你自己都解釋不清，別人也會替你解釋得五彩斑斕。對於創造者而言，與其浪費時間解釋自己的創想，不如直接做出來，然後說：看！
一個厲害的「解釋者」，心底都渴望成為一個「被解釋者」；而「被解釋者」則大多沒有類似需求。
不依賴運氣的人喜歡用運氣解釋自己的成功，憑運氣成功的人則千方百計找尋運氣之外的解釋。
我對「解釋」作出了如此多的解釋，證明瞭人類對解釋的深深迷戀。
B.另外一些碎片
因懶而生的勤奮，經常創造思想和發明；因勤奮而產生的懶，令人放棄真正的思考。
聽說某位擅長教育的家長安排好了孩子的每個「10分鐘」，我所知道的另一個爭分奪秒的故事是白羽雞從出生到成才（成為食材）只要40天。
在不確定性的商業世界裏，最大的機會來自：敢賭的人和會賭的人通常不是同一個人。
概率是一種從大量看似無用的噪音中煉金的技術。人們不願意為「讓某事不發生」付錢，只願意為「讓某事發生」付錢。例如，中國80%的醫療費發生在病故前的一個月，儘管預防上多投入1元錢，治療就可減支8.5元，並節約100元搶救費。
「標題黨」盛行，是因為人們幾乎只看標題，甚至買書只看封面。
狗讓人類感知到生命不同形態的新鮮感與一致性。遊戲必須有規則邊界，方能給「無限」以意義。
春秋戰國時期，盛行養門客，看似混入不少「無用之徒」，其實是為了構建「認知冗余」。基於「無用之用」的「有用之用」，更容易枝繁葉茂。
傳統教育最大的弊端，是通過「確定性」毀掉一個人對「不確定性」的理解。這種摧殘通常是不可逆的。
在線支付對街頭乞討是致命的摧毀，但卻催生了百倍的各類「在線乞討」。相同之處是乞討者通常比施捨者更有錢。
詩意一憋可能就淡了，屎意越憋越濃。
名校的本質，是一種高成本的智力測試系統。對社會而言是不合算的，對用人機構來說是合算的。一名設計師（尤其是室內設計師）的首要價值是阻止客戶亂來。
有時候旁觀者清，有時候當局者清。前者有廣度但缺深度，後者有深度但常常迷失於廣度不足。
開竅快和開竅深是兩回事。
人們迷戀喬布斯的簡潔與追求完美，卻忘記了他本人是一個充滿了混亂（也就是隨機性）的人。脫離了隨機性的「簡潔」，就像一把無物可剪的剪刀。
天才是這樣一種人：當他們不幸掉進坑裏，並奮力從中躍出時，發現自己來到了一個比原來地面更高的地方。
有些人、事、事物，你被觸動的第一刻即是其巔峰時刻。別太刻意去二次確認，因為生命本身就是一種無需二次確認的設計。
作者老喻在加
