每週遊戲新聞觀察-2020.12.W4
上週遊戲新聞觀察分享如下,
挑出以下五則新聞:
📺《《暗黑破壞神 永生不朽》試玩,做工精細卻是個不太像手遊的手遊》
📺《是什麽影響了你遊戲的次留?》
📺《2021中國移動遊戲市場潛力評估報告:關注7個細分市場》
📺《有史以來最熱門手遊!太空狼人殺《Among Us》11 月約有 5 億活躍玩家》
📺《不是遊戲不看片也不直播,為何這個玩家APP月收入過億?》
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📺《《暗黑破壞神 永生不朽》試玩,做工精細卻是個不太像手遊的手遊》
https://bit.ly/3mLS5Vu
內文提到:「《暗黑破壞神 永生不朽》確實在一些遊戲進程上有所縮短,像是一場秘境基本可以在 10 分鐘內搞定。但整體設計仍脫不出 PC 版的思維。舉例來說,以現代手機遊戲常見的「自動尋路」功能,目前《暗黑破壞神 永生不朽》Alpha 版只有在接懸賞任務,還有一些城內的導引有自動尋路。其他時候就是在地圖上以腳印的方式來指引玩家,雖不置於迷路但還是得手動。至於什麼自動戰鬥、地城掃蕩之類的當然是通通沒有。」
🔎個人心得:
《暗黑破壞神 永生不朽》是暴雪和網易合作開發的手遊,而網易早在手遊市場上累積了雄厚的開發經驗與實力,不可能不知道上述那套手遊的速食玩法。
我認為會做出上述規劃,最大的可能性就是這款遊戲的受眾很明確,暴雪和網易的目標客群鎖定在已經玩過端遊《暗黑破壞神》的玩家,打算由這群人為核心向外擴散宣傳。
如果加入什麼自動戰鬥或掃蕩,新玩家可能會覺得很方便而加入,但老玩家反而會覺得喪失了精髓而給出負評或流失,如果無法爭取到老玩家的青睞,那麼上市成功之路則多了一份風險。
自動尋路、掃蕩的確符合移動化趨勢,但並非標配,越肝的遊戲越需要;如果一款遊戲是真得好玩的話,可不見得需要這些內掛功能,或許《暗黑破壞神 永生不朽》就是在挑戰這件事情,就讓我們一起拭目以待吧!
📺《是什麽影響了你遊戲的次留?》
https://bit.ly/3hjEzHD
文章把影響次留的因素分為五個大類,其中有繼續拆分,分別是:
一、市場因素
1、潛在增量市場
2、品牌
3、IP
4、競品
5、題材
二、用戶因素
1、性別
2、年齡
3、群體特征
4、定位目標用戶
5、用戶Review
三、設備因素
1、設備種類
2、軟件特性
3、穩定性
4、網絡環境
四、設計因素
1、美術質量
2、世界觀
3、音樂
4、目標設計
5、核心體驗
6、非核心玩法
7、社交
8、付費
9、軟實力
五、針對性設計
1、獎勵期待
2、玩法目標期待
🔎個人心得:
我認為這篇文章的價值不在於各大類中有提出什麼獨到見解,而是作者針對提升次留這件事情,有很完整的檢視清單,非常符合MECE原則。
我認為是很值得不時拿來檢視自己手上產品的一份Check list。
📺《2021中國移動遊戲市場潛力評估報告:關注7個細分市場》
https://bit.ly/3mQCEeD
重點摘要:
●未來,二次元遊戲、IP遊戲、超休閑遊戲、海外市場、細分玩法領域以及雲遊戲和單機/主機遊戲具有較大的市場潛力。
●市場拓展方面,墨西哥、巴西、沙特成為中國遊戲廠商出海增速最快的三個國家,而基數龐大的日本也保持了較快增速。
●從細分品類來看,角色扮演類、MOBA、射擊類、策略類以及回合制RPG占到了2020年手遊收入前100的TOP5
●增長情況方面,輕度玩法的代表放置類一枝獨秀。在2020年收入前100的手遊產品中,放置類的增長率在350%以上,此外,模擬類/經營類/養成類和體育類的增速也超過了100%。
📺《有史以來最熱門手遊!太空狼人殺《Among Us》11 月約有 5 億活躍玩家》
https://bit.ly/2L1nPsh
內文提到:「太空狼人殺《Among Us》可稱 2020 年度最夯的手遊,根據 The Verge 報導,粗估 11 月全球共有 5 億活躍玩家,擊敗《Pokémon GO》、《Candy Crush Saga》等國民遊戲。根據 Nielsen SuperData 數據資料庫,以月活躍度來說,《Among Us》是「有史以來最熱門的手機遊戲」(by far the most popular game ever in terms of monthly players)!」
🔎個人心得:
我查了一下《Among Us》目前在App annie雙平台的暢銷排行,主要火紅的地區都集中在歐美地區,因為我有看我同事在玩,根據他的回饋,要好友間面對面玩時會很好玩,如果是線上玩的話,因為又要跑圖又要打字,加上又是全英文的關係,隨機單排的體感上似乎沒那麼好。
我還沒玩過,會去下載摸索看看,如果有已經玩過的朋友,歡迎分享~
📺《不是遊戲不看片也不直播,為何這個玩家APP月收入過億?》
https://bit.ly/3aRo5Fv
騰訊在2011年推出了一個app叫《心悅俱樂部》,主要功能有:
●專屬的每日遊戲禮包、簽到禮包和遊戲月卡
●指揮官系統:是為遊戲玩家提供的專業遊戲技術指導,通常為前職業選手或遊戲高手,帶領玩家加入遊戲中的高核工會,並組織工會活動,解決玩家,尤其是大R玩家在遊戲中遇見到的難題、助力遊戲實力提升等。
●G-PASS權益:包含遊戲尊貴外顯、遊戲永久VIP身份、高額充值返利以及豐富的遊戲禮包等特權,也是騰訊對新遊戲進行宣傳的主要陣地,內容多為新遊戲的宣傳和優惠活動,以及尚未上線遊戲的預約倒計時
內文提到:「對於玩家而言,它是一個能夠垂直服務於玩家,為自己創造大量價值的平台,遊戲內除了禮包和福利以外,還包括遊戲資訊、八卦的社區;由心悅俱樂部官方為玩家搭建的,為用戶提供專業遊戲技術指導,及時解決用戶遊戲中遇到的難題的指揮官工會等線上+線下一條龍的增值服務。」
🔎個人心得:
其實這類的APP台灣也有,像是遊戲橘子推出的《beanfun App》也有類似服務,主要都是希望將旗下所有遊戲的玩家集中到平台上管理與分發,除了提高對遊戲的黏著度外,當有新遊戲時,也能透過平台進行導流。
但我認為主要的差異還是在於「串接深度不同」,beanfun App受限於遊戲都是代理為主,因此許多福利會被開發商限制,整個置獎或活動流程也無法和遊戲有完整結合;但我想《心悅俱樂部》應該在遊戲串接、用戶體驗與福利上作得更深度、更徹底,才有辦法達到如此成績。
以上為本週遊戲觀察,下週見!
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《一人公司》的35條重點
Company of One: Why Staying Small Is the Next Big Thing for Business
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看書我通常看三遍。
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第一遍整本讀懂,記下對我有幫助的頁數。
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第二遍做筆記,把剛剛的頁數變成一份Word檔,並且劃上重點紅字,方便我之後複習。
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第三遍是吸收與思考,把畫重點的地方反覆想過,並且實際運用在生活中。
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為什麼要看三遍?因為看一遍馬上就會忘記了。就像是明明老師上課都講過、你也都有聽懂,但是為什麼考試就是寫不出來呢?問題就在於你沒有複習、思考與應用,所以馬上看完馬上忘記。
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一年讀的書不用太多,只要你好好看一本書,然後去實踐它,那麼即使一年一本也就夠了。今年截至目前為止我看了八本書,不算多,這本是我目前最喜歡的一本,適合新創公司、小型企業或是獨立工作者。
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以下是《一人公司》我所整理的35條重點:
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1. 一人公司不只是成為一位自由工作者,一人公司是利用系統、自動化,以及流程來建立長期事業,不是以時間換取金錢。
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2. 一人公司的簡單概念就是: #質疑成長的企業。傳統經營理念中要大、要快的成長模式,但成長並非永遠是最有利的,要求更多,往往代表著更加複雜、更多責任、更多費用,通常也產生更多焦慮。
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3. #專注於變得更好,而不是變得更多。
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4. #內部創業家(intrapreneur)一詞,是大型組織裡一人公司的一個例子。內部創業家是指提出自己的目標並且執行這些目標的公司領導者。他們不需要太多的指導、管理或監督,因為他們被賦予充分的工作自主權。
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5. #結果論:一些公司會建立「只看結果的工作環境」(Results-Only Work Environments,簡稱ROWE),它們的員工沒有固定時間表,完全由員工決定如何分配工作時間。員工可以選擇在家工作,他們也可以從凌晨兩點工作到早上六點。研究發現在這種有自主權的環境中,生產力會上升,員工滿意度會上升,且人員變動率也會下降。
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6. #縮小範圍:如果你有一個創業想法,但需要大量資金、時間或資源,那麼你很可能想得太大了。你可以把想法縮小到基本問題上——現在就做,以更低的成本做,並且儘快去做——然後反覆改進。
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7. #利他主義:你如何把對別人的嫉妒,變成享受他們的成功並向他們學習?印度的一種古老語言「巴利語」(Pali)中,有一個詞「mudita」,很像是嫉妒的反義詞,因為它的意思是「為他人的好運或成就感到高興」(有趣的是,它在英文中「沒有對應詞)。
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8. #僕人領導 是指一間公司最好透過幫助工作者或客戶實現他們的目標,來達成自己的目標。這種領導者不會想追求注意力,他們反而會希望照耀別人的勝利與成就。
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9. #工作狂弊病:心理學家韋恩奧茨(Wayne Oates)在一九七一年創造「工作狂」(Workaholism)一詞。有趣的是,奧茨發現拚命工作的人表現並不優於不拚命工作的人,他們拚命工作唯一的明顯影響是工作壓力更大、工作與生活的衝突更大,以及健康情況更差。研究發現,工作狂跟更多財務報酬或自我勝任感之間都沒有關聯。
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10. #不該美化領導者:領導者不是現代文化中的神話英雄,他們跟其他人一樣也是會犯錯的人。把領導者美化成無堅不摧的人,正是大多數問題的根源,因為他們的失敗與缺陷因此被忽視,而不是被發現、被排除,並從中學習。
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11. #回歸本質:很多人剛起步卻立刻擺錯焦點。新生代演員一再問喜劇演員史提夫.馬丁(Steve Martin):「我該如何找到一位經紀人?」或者「我該去哪裡拍大頭照?」或者「我應該從哪個喜劇俱樂部開始?」馬丁說他們唯一應該問的問題是:「我該如何做,才能真正擅長喜劇?」
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12. #你的熱情到底在那裡?暢銷書《深度職場力》(So Good They Can't Ignore You)的作者卡爾.紐波特(Cal Newport)認為,熱情是精通一件事之後意外的連帶結果。當你專心的在解決問題或做出改變時,熱情可能也會隨之而來,因為你確實投入在你正在做的工作當中,而不是想像著你可能對某件事充滿熱情。
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13. #先工作再熱情:如果你被你的工作所吸引——因為它帶來了獨立自主權,因為完成它後你獲得勝任感,因為它的貢獻讓世界變得更美好——你的熱情也可能隨之而來。熱情不是創造成功的催化劑,更多時候是成功之後發展出的結果。
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14. #避免分心:嘗試一次專注於一個以上的優先事項,會讓生產率下降多達40%;被電子郵件,電話或簡訊打斷的員工,智商會降低11分以上。
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15. #單一任務處理(single-tasking):在一段時間內不分心的做一件事。這種能力能助你專注於正確的任務,更快完成任務,且壓力更少。
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16. #不要太忙:當我們缺乏時間,忙到無法思考,以及費勁的管理我們的義務時,我們會做出糟糕的決定。
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17. #個性的重要性:你的獨特並堅持某些事,是你贏得客戶注意力的方式與原因。
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18. #群體極端化(polarization)能帶來力量。如果我們設法想吸引每個人,我們就無法特別吸引到任何人。在擁擠的市場上,創立一間無差異性的小公司,不過是另一間無聊的小公司,是沒辦法成為對你有幫助的一人公司。
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19. #無法複製的獨特:人們可以複製技能、專長以及知識,只要有足夠的時間與精力,這些都是可以複製的。無法複製的是真實的你的風格與個性。
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20. #推薦 是獲得新客戶的有效方式——有83%的新業務是來自口碑推薦。
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21. 永遠做到超乎客戶期望的水準。
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22. #為自己工作不一定代表靠自己工作。即使你的一人公司只有你,也仍有需要跟他人合作的時候——包含承包商,合作夥伴以及客戶。如果你的一人公司是一個小團隊,或者存在於公司內,你甚至會需要更多層的合作。
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23. #分享精神:公開分享一切,教導客戶與競爭對手,而不是想著要超越他們,這種作法能帶來一些正面結果。
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24. #空有想法是毫無價值的:許多大型,賺錢的全球性公司,核心要點就是把舊想法執行得非常出色,重點是執行力。
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25. #透過教學建立權威:創造一個環境,讓客戶尊重,重視你的意見,因為你透過教育他們,表現出相符的能力。
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26. #無用的虛榮指標:近年來,大公司將行銷與推廣工作的重點放在收集「虛榮指標」——例如社群媒體的追蹤者數量、訂閱人數,或點擊量。但這些指標不見得和營收、利潤,或聲譽有關聯。
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27. #鐵粉原則:相較於擁有十萬名只想得到某些東西才追蹤你公司的追蹤者,擁有一百名熱情,渴望購買你推出的任何產品的粉絲,更能帶來倍數成長的效果。
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28. #拒絕病毒式行銷:通常當企業不了解它的目標受眾是誰,想試圖吸引所有人的時候,病毒式擴散效果才會發生。
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29. 重視品質勝於快速、更重視同理心勝於利潤,也更重視誠實勝於花招。
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30. #戒掉完美主義:我們常常認為需要一切就緒,所有程序才能準備好推出數位產品。在我們達到「發表」的程度之前,我們希望一切都很優雅,很完美。但在多數情況下,等到一切都很完美只會延遲你的推出,或者永遠無法推出。
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31. 先推出產品,再循序漸進的反覆改良。
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32. 創業家兼作家丹.諾里斯(Dan Norris):在你推出產品之前,你不可能獲悉任何事情。
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33. #群眾募資:為你的產品募資,不一定需要創投,好處是沒有外部投資干擾你,你能夠完全掌控自己公司的方向。
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34. #客戶優先:一間企業的成長,應該是由很棒的客戶體驗所帶來的結果,而不是為了追求成長而成長。
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35. #採取行動:夢想成為成功的企業主,與真的成為成功的企業主,兩者的區別在於——每天埋頭苦幹。
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這本書不僅帶給我許多新穎的觀念,也解開長年來一直困擾我的問題。我很高興自己花了那麼多時間閱讀這本書,把模糊的思緒擦亮了,豁然而笑。
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#你最喜歡哪一點?
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(歡迎分享)
受眾群體英文 在 方.略.觀點 Facebook 的最佳解答
#重新思考 #重新設計 #組織設計 #流程改造 #形塑組織文化 #共同創造
在科技領域中,設計師的觀點和經驗往往影響著產品的設計方式,這有時候會無意間造成了排斥和不平等。因此,許多倡導公平設計的設計師(例如 Antionette Carroll )認為,設計流程必須被重新設計,才能讓我們的設計具備包容性,並確保設計出來的產品和服務對每個個人或群體都更具可及性、安全感和歸屬感。
但實質上要怎麼做呢?
作者Felix Chang在和Microsoft與Airbnb等公司主管交流過後,歸納出下列幾個作法,以下是我們的摘要,供大家參考:
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1. 面對被排斥或多元的群體,請與他們「一起」設計(Design with excluded and diverse communities, not for them.)
想為具備不同能力、身份,或身處不同環境的對象提供完善的體驗,微軟設備事業部負責人Bryce Johnson認為「同理」並非最好的作法,在生活經歷全然不同的現實下,要真正的異地而處極為困難,這也可能導致設計者進入誤區。就像男性無法真正體會女性歷經分娩的感受是一樣的道理。
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該如何做?
為平衡上述的狀況,設計師和技術人員必須 「與受眾一起設計,而不只是為他們設計」。例如在產品開發初期成立社群任務小組,來積極強化與社群成員的聯結,且全程使用參與式及共創的方式,培養成員自己設計解決方案的能力,以酬謝他們投入的知識,專長和時間,並在產品上市後,能以靈活、自己的方式使用這款產品。
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2. 透過形象塑造培養歸屬感(Foster belonging through representation.)
要防止產品產生排斥效應的一個方法,是應用形象塑造以最大程度的降低刻板印象和樣板主義(tokenism,指的是組織會刻意提拔或標榜少數群體中的少數人,以製造平等或重視弱勢的假象)的影響。例如甲骨文Oracle品牌用户體驗副總裁Jenny Lam就提到「很多公司和品牌的圖像設計所預設的膚色一直是淺色皮膚,我們則預設為深色皮膚。」形象塑造的關鍵不僅在於「誰」該呈現在廣告或圖像裡,更在於企業用的視覺暗示及美學語言所發揮的作用,因此甲骨文在建構新穎的Redwood設計系統時,也訂下產品的品牌、視覺和用戶體驗的準則,就是為了讓全球的客戶的故事能被反應在甲骨文呈現的視覺語言裡。
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該如何做?
產品負責人和開發人員必須仔細考慮整個產品及系統面所展現的形象。為了能達成平衡,必須反思產品是否具有某種特殊性,或象徵某種某種社群身份、美學或文化,以避免一些對人的刻板假設、或不必要的自我分群。
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3. 強化組織文化、人才培訓與組織流程(Strengthen culture, training, and processes. )
想要打造為更多人服務的產品,與組織內部組成的是否足夠多元有關,也就是你的團隊多元化的程度為何?IBM員工體驗設計計畫的負責人Oen Michael Hammonds認為「相較於具備不同觀點和生活經驗的團隊,若團隊成員皆來自相似的種族、性別、社經教育背景,那麼,就只能擁有較少的創新能量。」形成多元團隊需要具有包容性的工作流程及工具,甲骨文的 Lam認為這需要從建立思維、人才培訓、入職訓練著手。
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該如何做?
產品負責人必須招募多樣化的團隊,並藉由能力培養、工具和流程來擴大他們設計的包容性。
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4. 建立問責制(Establish accountability. )
問責制對(需要實現的)每個目標都至關重要。當團隊在一開始就為「包容性」立下明確的承諾時,這會讓他們更願意積極主動而非被動參與。產品顧問和資深UX設計師Kat Vellos強調:「任何團隊在進入設計流程前,他們需要對包容性的含義有明確的認知。」如果組織和團隊能將長期且價值一致的目標和短期可實現的目標與具體的計劃相結合,便越有可能採取行動。 Vellos 認為「包容性的責任應該由團隊共同承擔,並且是每個人成功指標的一部分。」
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該如何做?
產品負責人必須為產品和團隊定義可衡量的包容性目標和計劃,產品開發的所有團隊成員必須共同承擔責任。
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5. 讓「包容性」內化為組織內的常態(Normalize inclusion at a system level. )
絕大多數的人都不喜歡引人注目。研究顯示,人們和組織通常會為了符合所謂的常規/規範,而改變自己的行為。 因此,若將包容性變成一種主流做法或組織價值觀,就能推動變革,並加深員工對組織的承諾。
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該如何做?
在設計和使用設計系統時,產品負責人和相關開發人員應持續分享最佳做法,並確認包容性成果(譬如尊嚴、可及性等)的一致性。甚至從組織內部,乃至整個產業突顯包容性產品服務的研究案例。此外,要有意識地打造能夠擴展包容性的設計系統。當團隊開始思考產品使用方式的變化時,盡量從擴展既有的設計系統著手,而不是從頭開始。
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從打造新的企業文化、組織設計的角度來說,本文中提到的幾個做法,其實是從幾個不同面向去思考如何透過人才、流程及組織設計等方法,創造與時俱進的改變。你準備好重新思考、重新想像、重新設計自己的組織了嗎?
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完整版英文原文請見
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