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史孟康 在 [爆卦] 外國人在台灣：寫給奄奄一息的台灣製造業- 看板AfterPhD 的推薦與評價
※ [本文轉錄自 Gossiping 看板 #1NFHNffo ]
作者: ZMittermeyer (ZM) 看板: Gossiping
標題: [爆卦] 外國人在台灣：寫給奄奄一息的台灣製造業
時間: Thu May 19 09:24:54 2016
外國人在台灣：寫給奄奄一息的台灣製造業
Foreigners in Taiwan:
One Brand of Advice for Taiwan’s Dying Manufacturing Industry
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本篇文章的作者是Mark Stocker(史孟康)，在位於台灣的品牌顧問
公司常年服務，他很直接地點出台灣產業現在面臨的問題就是心態
原文是英文，這兩天由Jon C. 翻譯
https://goo.gl/bEcrpk
「台灣企業創新主要受制於三個嚴重的阻礙。一是儒家的價值觀,二
是OEM/ODM心態, 三是教育系統。」
「台灣很會剝削式創新,但是在突破式創新的表現令人搖頭」
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【本文開始】
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馬克(Mark Stocker史孟康)是品牌顧問跟策略分析師。
過去20年來,他曾經協助超過一百多家的台灣公司進行品牌推展跟市
場行銷。身為DDG品牌顧問公司領導,在幫助台灣企業尋找新市場機
會中扮演著活躍的角色。馬克強烈主張台灣應該發展自己的國際商
業品牌定位。
馬克認為台灣正面臨著嚴重的危機。
假如台灣一線國際品牌業績的表現反應了景氣好壞,那麼台灣麻煩大
了。台灣的教育系統,商業型態跟政治文化曾經提供了硬體製造業時
期勝出的公式, 但是這段黃金歲月就算還沒有結束,應該也快到尾聲
了。IT硬體的製造毛利如今掉到了3%左右, 正應了那句毛三到四。
最近有位失望的外國員工離開了台灣,他寫的文章在臉書上引發大家
熱烈討論, 請參考FB連結。他認為在台灣的工作環境不利於創新。
後來他想在台灣創業卻遭遇到困難。他抱怨政府對於新創沒有支持,
企業保守僵化, 台灣的畢業生則是缺乏創意。
馬克看到這篇文章在臉書激發的種種回應,從事台灣的品牌顧問這麼
久, 那他自己如何看待台灣企業的創新與改革呢?
“我想你會同意,這不是一個容易回答的問題。”馬克說。”一部分
是這個問題牽涉到很多因素,另一部分是台灣的情勢仍舊在變動。如
果把這個討論過於刻板的簡化分析並一併套用給所有人,對於許多正
在嘗試改變的人們或企業組織不太公平。”
“但是關於台灣今日的企業改革與創新,根據我的經驗簡單歸納,台
灣企業創新主要受制於三個嚴重的阻礙。一是儒家的價值觀,二是
OEM/ODM心態, 三是教育系統。這三個重要因素影響了各種規模的企
業,即使每一家公司的內部狀況不太一樣。”
馬克分析：“大致把創新分成兩種,突破式創新跟剝削式創新。突破
式創新是指激進地發明並且冒險採用全新的想法, 全新的產品跟全
新的策略。而剝削式創新是漸進地延伸已經存在的思維,主要著重在
改良現有的產品跟策略。”
馬克補充 :“所以我們談到創新的時候要注意我們說的是突破式創
新還是剝削式創新。台灣很會剝削式創新,但是在突破式創新的表現
令人搖頭。“在商業景氣一片不振的大氣候下,馬克呼籲現在是該改
變的時候了。企業主應該轉變,改變傳統由上到下的領導方式,改變
只會衝量衝業績,改變純粹依靠價格跟出貨速度來當賣點。他也呼籲
員工應該要更加負責任更勇敢地去做決定與發想。
DDG的網站上,馬克常常用自己的部落格分享想法,直截了當。以下是
他對於勞資雙方的關係提出的一些意見。
“簡單來說,台灣的老闆對員工並不滿意,台灣的員工也對老闆不高
興。這個問題蠻嚴重的。不只是對台灣個別公司的競爭力,也對於台
灣這個國家品牌的競爭力造成衝擊。這樣的勞資文化阻礙了公司的
發展,尤其是正當台灣的中小企業特別需要進步跟轉型的時候。”
這就帶到了馬克所提到的台灣企業面臨的三大阻礙: 第一是儒家的
價值觀。馬克說：“太多的台灣人都不敢跟老闆反映實際的狀況或
該做什麼。台灣的員工不覺得自己有權做決定,也就因為這樣減少
了跟上級的溝通。所以不會有辯論,不會挑戰現況,不會有瘋狂的創
意,反正老闆說了才算。久而久之既然老闆說了算,老闆也就負責從
頭發想吧。最後變成了非常扁平的組織,老闆是第一層,員工都是第
二層。員工只會等待著老闆發號施令,而忽略了其他部門跟其他同仁
們的側面需求。員工變得不會跟其他員工合作,去協調找出解決方法
, 因為他們唯一需要接受的就是老闆的指令,當公司內的唯一互動變
成了由上到下, 由老闆到員工的向下指揮系統,這種一言堂就很難創
新了。”
“這也不是沒有解決之道。老闆可以藉由確實的定義組織內的每一
個人的權責,並且充分授權負責人可以做決策來改變現況。開會的時
候老闆可以少說點話,鼓勵其他人多分享自己的意見。對員工而言,
他們必須體認到公司的營運應該是眾人的集思廣益跟辛苦工作而產
生的成績單,不光是老闆一個人的責任。員工應該敞開心胸常跟老闆
溝通,多跟公司的同事交流。特別是任何阻礙公司成長的問題應該要
被端上檯面,共同討論並決定如何解決這些問題的行動計劃。”
馬克在台灣各行各業當過行為跟態度分析師的豐富經驗,讓他以獨特
的切入角度探討台灣的商業模式:
“台灣過去的40年經濟發展,主要是建築在單一經濟模式:用同樣的
品質的產品但是更低一點的價錢來搶出口訂單,換句話說就是增加CP
值。即使這個商業模式越來越沒有競爭力,也不管大家看了多少藍海
策略或是價值主張的企管書,台灣還是沒有辦法擺脫CP值魔咒,就好
像是大學畢業生畢業以後還在靠父母的經濟支援一樣。”
“更簡單的來說,我發現製造商被困在這個向下沉淪的價格戰中無法
脫身只有一個緣故: 台灣一直把自己定位在只做ODM/OEM。”
“問題的核心來了。有別於接單生產的模式,經營國際性的品牌會衍
生更多的聯絡窗口。從幾個長期的客戶到幾百個銷售管道跟合作伙伴
,甚至要面對幾百萬個直接客戶。公司若是想要成功, 有更多的行銷,
產品策略, 客戶服務,客戶經驗需要有人管理,而且需要做更多的決定
。這樣的國際品牌所需要做的決定只會越來越多越快越複雜,不可能
等著靠老闆一個人做決策。”
“OEM/ODM的心態不改是台灣的第二個阻礙。
台灣的公司總是等著他們的OEM/ODM顧客下指令。當台灣的公司試著
擺脫OEM/ODM的模式,想改作自有的品牌,還是不免過度倚賴幫現有客
戶代工的產品線來做自有品牌的產品。但是品牌不夠響亮,也不知道
該如何進行差異化行銷,產品又滿類似,最後只敢模仿大客戶做過的
產品,這樣怎麼會有進步?”
“OEM/ODM的心態限制讓公司不願意去冒險嘗試有效的突破式創新。
OEM/ODM當然讓許多公司賺過大錢,但是這個光賣高CP值的好日子已經
過去,因為性價比打不過中國了。而且對於OEM/ODM顧客長久以來的言
聽計從,使得很多台灣公司並沒有實際練兵的機會,所以這些公司對於
自己該開發並專注在什麼產品顯得無所適從。”
“最後,第三個阻擋台灣走向國際成功之路的阻礙:教育體制。
台灣現今的商業環境我覺得其實就是課堂上的縮影。台灣人花16年在
學校被教育該如何思考跟作為,進入職場以後繼續強化同樣的操作模
式,難怪每個員工都是習於同樣的基本設定跟一成不變的反應。”
當每個人都忙著考試,沒有人會有時間去建立一套創新的文化。沒有
實驗,沒有發明,沒有觀察,沒有對話,也不會有辯論。相反的,如果你
有個好主意,你只能留給自己,然後當時候到了,自己開公司。這就是
為什麼台灣有這麼多的中小企業,大家都想自己當老闆。然而中小企
業缺乏資源跟投資來做突破性的升級,最後大部分的中小企業只能回
頭做剝削式創新。
但是馬克也不是全然的悲觀,跟台灣這麼多各行各業的精英共事之後
,他還是要給予台灣肯定:“台灣在節約材料成本跟製造科技方面非常
的成功,生產出許多專業級的產品, 讓這些產品不再遙不可及, 這促
進了消費市場的成長與升級。但是現在台灣不能只有想到如何放量製
造與節約成本,該是開始尋找新的機會了。”
馬克建議台灣的公司該如何走出危機:“企業要形塑共識跟未來的願
景,這樣才能夠凝聚整個公司去追求共同的成功目標,公司所做的種種
決策才會有一致的核心。如此一來,擺脫三大阻礙, 企業主才有辦法
從整天開不完的會議抽身,把時間省下來思索下一個大目標。企業主
跟員工各司其職, 才是雙贏的局面,共同打造健全的全球品牌。”
這是馬克積極地希望跟大家分享的一些建議與點出的方向,畢竟台灣
的未來還有一條充滿挑戰的路要向前走, 無論職位, 你我都在這條路
上。
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※ 編輯: ZMittermeyer (114.136.244.8), 05/19/2016 09:25:26
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