【渾水一片:還原香港海界爭議發展史】 (上篇) #都市化洋謀 #9月專研
過往在香港討論有關海洋邊界爭議,往往是香港以南的南海主權問題。事實上近年的焚船污染、明日大嶼、12人越洋、走私不斷等當下議題,都與海洋空間規劃、定界及海權問題有關,而香港早年殖民期的海界及海權作為各種海洋亂象之源,卻少有人深入探討。
翻查一系列關於香港水域爭議的英國解密檔案,整理過往殖民地時期有關香港「含糊」水域爭議的發展史,揭示牽涉複雜的海洋邊界政治,除了作為當時中英政治角力的前緣,亦有助我們了解現時香港水域範圍的歷史脈絡及源起。
一條海界 兩個表述
殖民地時期早年,香港的水域範圍一直未有公開確實的版本,亦引伸出有兩種不同的界線表述。
於20世紀初,根據《展拓香港界址專條》的香港地圖顯示,香港水域呈「方型」界線(square boundary )。根據一份關於新界邊界及現況的英國解密檔案(1962 CO 1030/1334 Status and boundaries of Hong Kong New Territories),當時中方海關經常巡邏於以大嶼山以西大澳水域一帶(方型界線以外),似乎更視其為中方水域。然而,早在1901年英方已有向港督提及,按照國際上的海洋慣例,一般領海 (normal territorial waters)寬度應為3海里 (three nautical miles),因而,香港領海界線應呈現為「彎曲型」(sinuous),比起「方形」範圍雖然多了大嶼山以西水域,同時卻損失了東南方一大片水域,作為最早期的香港水域範圍的兩個表述。
後續1911年修訂《釋義條例》(Interpretation Ordinance) 時,由於港督的錯誤公告字眼(wording of an incorrect Proclamation),令到香港水域繼續被闡釋為方型。
而這個錯誤的公告去到1950年被修訂。英方於1950年重新檢視與領海相關的條例,表示若沿用1937年英方對於《釋義條例》的闡釋,地圖所顯示的「方形」界線,只是英方租用中方領土的一條分界線(merely a line of delimitation of the area within which all territory was leased) ,並不是租用香港3海里以外的水域範圍(this did not mean that there was a purported lease of any waters outside normal territorial waters),可見,內部確立「彎曲型」的領海範圍。
參考一份1950年關於香港水域的英國解密檔案 (1950 CO 537 6036 Territorial water) 中的英方外交部內閣大臣Jim Griffiths跟港督的電報來往中顯示,因當時中日關係惡劣,為了保持當時英方中立 (neutral) 的立場。英方亦想盡量避免中日雙方於香港水域範圍發生衝突 (Jørgensen N. H. B., 2019),早於1937年至1939年,英方曾經指示香港水域要跟隨國際慣例,將領海寬度收窄至3海里。無獨有偶,1950年修訂《釋義條例》,已有英方法律意見表示當時擔心如果國、共兩軍在新海界(彎曲型)及舊海界(方型)之間的位置發生衝突,將會造成英方外交上尷尬,要盡快修例避免尷尬事件。可見,英方變動水域邊界時明顯有其政治考量。
即使已修例,1952年當時國際法庭 (International Court of Justice) 有關英挪漁業案(Anglo Norwegian Fisheries case)的判決 (Jørgensen N. H. B., 2019),提及使用哪種基線方式來劃定領海的爭議,促使香港律政司重提「方型」領海是否合法地代表香港水域,但建議被英方否決。其後在1958年,即使英國外交部再次表示「方型」範圍只是表示港英領土的一條分界線 (all land within the line thus shown is Hong Kong territory),但同時亦保留方型界線,聲稱為免影響航空航線。
早年香港水域邊界一直未被確實,即使在法律層面上,英方內部確立「彎曲型」領海範圍的合法性。然而,其後英方一直未有公開與中國共產黨政權講述其水域範圍,或擔心會侵犯中國領海主權。可見,香港水域一直受到變動中的海緣政治影響,經常遊走在當時國際上認可海洋慣例(彎曲型)與中英簽訂的《展拓香港界址專條》(方型)之間。
中方圍堵香港水域的預言?
水域範圍、基線劃定的方法及國際航海權一直是國際外交上一個十分敏感的議題。香港作為英國殖民地,卻緊貼住中國的領海範圍,除了香港水域定界,船隻來往香港的航道亦一直是英方十分頭痛的問題,稍有不慎,就會有被冠上侵犯中國海權的「辱華」罪名。
中方於1958年第一次聯合國海洋法公約(United Nations Convention on the Law of the Sea),已經單方面將其領海範圍擴展至12海哩,英國宗主國當時內部表明會反對中方單方面的領海宣稱,擔心會發生圍堵香港水域的情況。
根據新界邊界及現況的英國解密檔案(1962 CO 1030/1334 Status and boundaries of Hong Kong New Territories)中的電報來往,當時港英內部評估,認為中方擴展領海將對香港造成「海陸空」影響,除了會收窄飛機的航道、需要重新佈線電纜和無線電纜、亦會限制海軍的演練空間,大大影響香港的船隻來往,來往公海的航道走廊更會收窄到1海里(corridor of international waters could be reduced to about one mile),形容「接近完全圍封香港」 (almost completely envelope Hong Kong)。
隨著國際共識的改變,在1972年第三次聯合國海洋法會議前夕,英方亦打算將國土領海範圍的3海里擴展至12海里。翻查另一份1972年關於香港水域爭議的英國解密檔案 (1972 FCO 21 1024 Territorial waters dispute between China and Hong Kong),當時英方內部考慮這次擴展海界,應否包括香港殖民地,並計劃在香港附近水域進行海道測量 (Hydrographic survey),明顯想放風測試中方反應。
然而,根據英國外交部及港英的內部電報來往,英方雖然一度打算在翌年與中方在第三次聯合國海洋法會議上提及香港殖民地水域擴展,但英方內部亦指出中方定會反對香港的水域擴展至12海里,除了因為香港擴展會跟中國水域重疊,中國亦一直視香港為固有領土,不可視香港為獨立的行政個體 (separate entity),應該維持現狀,限制今次香港擴海界。
呼應早期50年代有關中方圍堵香港水域的擔憂,英方擔心如果掀起討論,更有可能令香港航道問題惡化 (a risk that any such discussion would vitiate the present adequate though limited freedom of passage)。按英國外交部理解,中方只不過默許船隻在不進入擔桿列島5海哩範圍的前提下進入香港;如果中國「執正嚟做」嚴格實踐其12海里的主權宣稱,則連博寮海峽都不能通行 (a 12 mile limit strictly adhered to in this area would make normal surface access to Hong Kong through the Lemma Channel impossible)。最後,英方外交部為免觸動到中方神經,加上「信唔過」中方 (their good will… cannot be relied on a year ahead),建議的對策卻是避免「打草驚蛇」(let sleeping dogs lie),絕口不提香港擴海界。
直到1987年,英國正式將水域擴展到12海哩,但香港並沒有納入被擴展的範圍。在香港前途談判過程中,亦未有正式提及香港水域擴展12海里一事(Jørgensen N. H. B., 2019)。可見,面對中方進取的領海主權宣稱,英方在香港水域邊界問題上,尤其顯得無力。
香港「渾水」邊界的潛規則
面對中國擴海界後將會圍堵香港的擔憂,根據一份有關香港水域及其爭議的英國解密檔案(1968 FCO 21 547 Dispute with China about territorial waters),當中牽涉中英雙方就香港海界爭議鮮為人知的權宜之計(modus vivendi)。
事緣1968年一艘美國貨船於萬山群島近珠江口一帶(Lema Channel in the estuary of the Pearl River)被中方海軍的警告已入侵中方水域,檔案中有一份美國國務院情報與研究局官員Thoms L. Hughes事後對中國共產黨於香港鄰近水域的主權宣稱(Communist assertions of sovereignty over waters in the vicinity of Hong Kong)進行一份內部評估報告,提到中方不時會「放生」來往香港的商船。
於50年代初,船隻可以經萬山群島近珠江口一帶接近香港水域,可謂當時的潛規則(local ground rule)。然而,在中方宣稱12海里領海後,於1959年曾發出達20次警告,外國商船透過萬山群島近珠江口一帶接近香港期間入侵中方水域,並禁止一切外國船隻通往萬山群島近珠江口一帶,評估報告中亦提及多次美國商船及軍艦通往香港遇上中國海軍的事件。
然而,中方不但少有採取實際軍事行動,多是「口頭」表示抗議及警告外國船隻侵犯中國水域,更沒有對外公開批評數次入侵事件。就以上例子,美方評估中國當時並不是新的「強硬路線」宣示領海主權(new harder line from Peking),只是由於過多船隻進入萬山群島內沿而作出的回應(is a reaction to an increasing number of passages through the interior Lema Channel)[萬山群島內沿被中國視為內海]。
而當時美方估計中方「放生」的動機,很可能取決於政經考量,其一為不想失去香港作為(kill the goose)來往外國商船主要來往中國的航道,以及香港為中國帶來的外匯,而另一原因則是避免發生中國海軍與美國軍艦於海上起衝突。
此外,除了英方一直未有公佈香港水域邊界,中方一直並未有公開宣稱香港以西南的珠江通道12海里的精準劃界(public silence regarding the exact limits of its claim)。中英雙方基於政治考量,對於香港水域劃界及航道,更被美方稱靈活的實用主義(flexible pragmatism)。
而美方認為英方亦知悉船隻來往香港的「後路」,根據一份英方未被公開的非正式文件( informal note)顯示,除了船隻背後的註冊國家將成為影響進入香港的政治因素,英方更提及最合適的接近香港水域的航道,是經萬山群島以南以及擔桿頭島五海里以外(keep to the south of the Lima Group and five miles or more off Tam kan Head),港英政府早於五十年代,已廣傳這份文件到商船公司及中方,有共識地默許外國船隻經香港東南方水域,作為當時來往香港的「後路」。
可見,比起香港陸上的邊界,早期香港水域由定界、擴界到圍堵,可謂「渾水一片」。而當中牽涉複雜的海緣政治,亦顯示香港水域並非一條確確實實的邊界範圍,反而是中英雙方的妥協空間。而後來香港水域邊界將如何落實為現時版本?當中牽涉多少談判?而所引伸的一系列有關領海執法權以至政府管轄權的問題,將揭示香港水域日後跨境執法以至逃犯移交的爭議。(下集待續)
參考資料
Jørgensen, N. H. B. (2019). The (Unequal) Relationship between Hong Kong’s Waters and China’s Baselines. Asia-Pacific Journal of Ocean Law and Policy, 4(1), 1–27.
1950 CO 537/6036 Territorial water
1962 CO 1030/1334 Status and boundaries of Hong Kong New Territories
1968 FCO 21/547 Dispute with China about territorial waters
1972 FCO 21/1024 Territorial waters dispute between China and Hong Kong
1974 FCO 18/154 Hong Kong territorial waters
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同時也有1部Youtube影片,追蹤數超過5萬的網紅黃偉民易經講堂,也在其Youtube影片中提到,通過修訂逃犯條例勢在必行,林鄭政府剔除九類罪行,除卻一類。何志平案判罪,和孟晚舟案對比,何志平有眼無珠。明日大嶼的意念,是基於大灣區必然失敗的假設上。台灣國民黨韓國瑜、民進黨賴清德,小魚兒vs花無缺,香港人要記住韓國瑜這名字。水雷屯,一個少年的卦,一個革命的卦,內裡藴蔵大智慧。(完整文字版將會在節目...
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哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。
做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).
全文內容:
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My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8/9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
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我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到,日日蝕做乞衣,唔好講嘢。 絕大部分生意,五年內都係生存唔到!
2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢,持續地收入多過支出,Sustaining 養活咗99%中小企, 但佢哋永遠都係中小企 ,因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!
3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.
Do you have a strategy? 你做生意有無策略?
根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。 長遠,你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?
Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?
Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授, 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略), 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析), 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲, 唔知仲可以教多幾耐書,有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程,畢生受用。
今次我就一連七集,同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。
(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?
(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?
(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
(5) The trade-offs. 要「取」得更多,就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?
(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。
(7) Continuity. 持續性,無得急! 路遙知馬力!
有興趣聽多啲,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?
第一集:
哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。
Me too, 就係「人做你做」, 你要贏,只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河, 如果一樣味道,你就係要賣平啲,人哋先幫襯你。
Me better,就係你做得叻啲,你做得好啲、快啲、靚啲、新啲, 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河,真材實料的,好味啲,就可以賣貴啲。
可惜前兩者,都係一個零和遊戲。 你贏,就人哋輸。 人哋贏,就你輸。個餅係得咁大,你日日講 market share (市場佔有率),但無新行業價值製造過, 個餅冇大到。
根據哈佛策略教授 Michael Porter, 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。
佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」,因為唔同人客有唔同需要,你嘅產品啱,他們自然有需求。你要「創造需要」!
包括我在內, 之前香港都無「商舖基金」,買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚,又賣得平,硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎,馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲, 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌,甚至乎大跌,都搵到食,咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講,社運/肺炎後,我哋買入咗31間香港街舖,沽出咗11間,合共約港幣7.9億嘅街舖,沽得嘅,間間賺錢,論宗數及論回報,都係同期全港 by far,I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅,Be Unique ... be ME ONLY.
根據呢本書,Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢!
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新!
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。
記住競爭,唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷,又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人,自己能夠賺多啲錢,咁又 why not? 點解要去打低人呢?
"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.
好的策略,就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下,你公司依然能夠達致較高回報。
Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率,唔代表有好嘅策略。
Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁, 無論你點跑得快,你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲,但始終你繼續都係喺個圈入面。
但有好嘅策略,a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈,帶去你想去嘅地方。
"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter
「如果所有競爭對手,都朝著一個「做到最好」的方向競爭, 大家只會撞到頭破血流。」
"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter
「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」
好似間茶餐廳咁, 你可以炒餸快啲,上菜快啲,服務好啲,埋單走多兩轉, 但係始終都係一間茶餐廳,只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間,就去另一間,係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲,競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略,你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。
另一種諗法,或者你可以把間茶餐廳, 變成專做外賣, 加埋其他餐廳上你平台, 加下加下,變下變下,變成間 Deliveroo。同前者一樣,大家都係做食,但你專做外賣,咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns, compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人,都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣, 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?
唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店,唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快,最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。
Michael Porter 話相比起麥當勞,佢唔係要最快最大最多,In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材,never frozen, never microwaved,最有傳統風味,最具 family tradition 家族色彩, 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀,佢只得少過15。
佢要嘅係家庭傳統 family tradition! 佢係要做少啲,做好啲,每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢, 以舖比舖,平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金,高過麥當勞的舖平均每年260萬美金,高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20%,比同行競爭對手亦高出一倍, 佢就係要特登開少啲,開慢啲。用咗70年時間, 只係開咗三百幾間,全部自己直接經營兼自置物業, 為咗容易管理,絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍, 有人揸幾個鐘頭車,甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。
......
因為每間舖賺到錢,個個員工人工都特別高。例如,根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com,In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅,係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工,人工都比市場高出5成。人工高,自然員工做耐啲,平均Store Manager 店長都做17年,員工上下一家人感覺強啲,對人客笑容自然多啲,服務好啲。
比起麥當勞,佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單, 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?
......
Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求,既然自己回報可以高啲,點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise,永遠唔搞上市,全部自己親自經營,根據2021年福布斯富豪榜,In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金,係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!
你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住,Michael Porter 話:
"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意, 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!
BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!
"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。
有興趣聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導,家族經歷過幾次嘅悲劇,依家留到第三代,佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。
第二集:
哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要打低競爭 對手,而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.
今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”
當好聲譽嘅經理, 遇上差回報聲譽嘅行業,通常係行業嘅聲譽會繼續留低。
因此我經常話「先揀行業,後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁,要勝出,行業就係隻馬,老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅,騎師煲兩口煙都能勝出, 如果佢再加把勁, 鞭多兩下,咁就不得了, 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅,唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬,再去比賽, 咁勝出機會率才更大。
但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter,佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 從五個層面分析個行業得唔得, 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。
分別係:
(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。
(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。
(3) Barriers to Entry 入行門檻。
(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。
(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。
近年好多人提出,應再加多第6個:
(6) Availability of Complements 互補商品的存在。
要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost), 相差越大,你就賺錢越多。 但你要賺錢,你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊, 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講,因為:
(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers,就會把你價錢越撳低, 因為買家佢哋會講價,所以唔可以太依賴某個買家。
一般嚟講,如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額,或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額, 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走, 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠,某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額, 因此經常畀人牽住鼻子走,好多嘢做,但賺唔到錢。
"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter
「議價能力強嘅買家,會把價格推低或者對產品要求提升, 從而買家自己得到更大價值。」
包括我自己在內, 前排某大美資基金,管理美金資產幾百億,話同俾我幾十億同我合作投資商舖,但條件多多, 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間,仲有好多其他,我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客,當我無本事。 我想細細間,慢慢增長,玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快,遲早市況一逆轉就爆鑊。
我成日話,我每季只係希望集資港幣6000萬,加我自己 top up 25%, 冇咁大個頭,唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資,每年淨資產增長四五億港幣,每個月拉勻買入港幣5000萬街舖,沽2000萬,I'm happy! 買下買下,好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己,信得過多好多。
為咗增長,你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗,你又會點呢?
仲有, 唔單止客人大,佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化, no differentiation, 人做你做, me too strategy, 個個都係度格價的話,佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊,佢哋就走咗,buyers are very "price sensitive", 你為咗留客,唯有減價。因此,you have to be different, 同其他競爭對手有所唔同, 咁即是你加價,買家都留低幫襯你。 但問心,你盤生意同人哋又有幾唔同呢?
(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers,就會把你成本提升,因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商, 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主, 因為每個月我洗緊五千萬入貨。
"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter
「議價力強嘅供應商,會收貴啲價錢,或者要求更有利嘅條款 ,導致降低成個行業嘅利潤率。」
香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始,佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise,好就好,萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱,咁就大鑊。
Michael Porter 話,如果 switching cost (轉換成本)係高嘅, 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡,供應商都可能焗住留低,佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果, 一下子終止代理或 franchise 協議,就所有嘢歸佢,咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強, 就好似香港嘅7-11咁。
7-11而家在香港開到一千間分店,當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業,實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司), 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工, 話走就走,人客都唔知發生乜事。 問心,你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此, 我認識好多711的加盟者, 勤力守規矩一定搵到食,但發達,住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。
做生意目標,根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨,流程盡量標準化,好似大家樂/McDonald's 咁,咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅,就 make sure 即使唔做,啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友,都係一面做代理,另一邊就建立自己品牌, 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢),自己品牌係長棍(投資),睇長線。
你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度, 增強你自己嘅議價能力呢?
(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升, 因為多人入嚟爭,自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。
"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter
入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多,自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗,亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你,就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:
(1) 做到好大,有規模經濟(economies of scale), 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降,即是規模報酬遞增(increasing returns to scale), 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。
(2) 做到好專, 只要你有某專業知識,人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產,我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金,大我唔夠他們大,但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專,人客自然好難搵替代品。
(3) 當多一個人客使用,對原本個人客價值就提升,this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube,全世界只得你一個人用就冇用,越人用對你嘅價值就提升。
如果你有齊以上三樣嘢,恭喜你,新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇,你只係 Me too Me Better 嘅策略的話, 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).
第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降, 因為人客可以選擇其他商品,唔駛用你。
"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter
「產品或者服務嘅代替品, 會把整個行業嘅利潤封頂。」
例如 DVD rental 租碟, 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機, 有whatsapp就打少啲電話, 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!
因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?
包括我自己在內,有網購,就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖, 香港有大約有十萬間街舖, 我只想好似7-11咁,當中揸住一千間,我係業主。即1%。 我相信網購點發達,都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔,係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個,商場可以再起一千個,但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好,都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖, 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨,投資就要好小心。
你行頭嘅產品或者服務,又輕唔輕易被替代品取代呢?
最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高,因為大家同行都鬥平鬥靚, 可能導致割喉式競爭。
"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter
如果行頭有割喉式競爭,任何價值製造嘅利潤, 都會因為減價或者成本上升而消失。
咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:
(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細,好多好散。好似街市咁,咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起, 好似百佳/惠康咁,反而會穩定價格。
(2) 大家賣嘅產品差唔多, 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。
(3) 好多人入嚟爭,唔係為錢而爭, 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。
(4) 整體行業增長好慢, 甚至乎收縮,變成「困獸鬥」
(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要,之後想要返都唔得。 例如: 酒店房,今晚唔住,聽日就有其他人。 機位今日唔答,聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。
(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻, 好多生意,唔係話走就走,好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟, 阿孫阿仔焗住要做, 有生意但唔識變通嘅,唯有減價。
"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter
價格競爭係最危險嘅競爭。
好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同,有獨特,無炒家會入嚟做蝕本生意,即時今日唔減價賣,一百年後間舖都仲喺度,時間係朋友,舖價仲分分鐘升咗。
自問,平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性,唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?
以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 近年好多人都提倡應該有第六個。
(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降,因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車, 更多人想買車,就自然車價格上升,每架車生產及銷售成本也下降。
做餐廳嘅,Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅,多啲充電站就係互補品,令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗,係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業,都係我買舖嘅 complement.
Michael Porter 話做生意,就要明白以上五加一項的行業推動力,點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣,is not Add-Up effect,唔係睇總和,而係只要一個差至極點, 成個行頭及你盤生意好易玩完。
例如有咗手機網上新聞之後, threat of substitute 代替品嘅威脅,舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖,咁多年來太依賴某業主單一位置, 唔知係咪因為風水好定心頭好,萬一業主一沽舖,下手買家大幅加租,盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商, 如果你冇得搬,佢議價能力就好強。
因此,做生意你就係要盡量想辦法, 把握以上五加一動力,加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住,一開場我話:
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要贏對手,而係要賺錢! 要賺錢,長遠賺得穩定,就要好好把握頭5大動力,把他們盡量推下降,及第6動力盡量拉上升。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
#michael_porter #競爭策略
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#時事求世 42
從時事看世界遺產:下龍灣(1994)
如果真的有造物者存在,那麼世界的廣袤大地就是一張紙,大自然的種種力量,肯定就是造物者的畫筆,而隨著地質構造的不同,所造就的景觀,就是在這張畫紙上留下的筆跡與印記。
石灰岩便是一種非常特別的岩石,追溯其前身,通常是海洋中生物體的殼體或骨骼,這些生物吸取海水中的二氧化碳與鈣質,轉化為主要成分碳酸鈣,而這些生物在死後殼體堆積在海床中,隨著陸地上升,海水退去,在適當的壓力下搖身變為堅硬的沉積岩石塊。這些石塊看似堅硬,但卻也十分「脆弱」,天不怕地不怕,最怕的就是看似柔弱的水,尤其是帶有酸性的水。因為碳酸鈣非常容易溶於水中,不過一旦水中所含的碳酸鈣過於飽合時,就會沈澱形成石灰華,或隱藏在石灰岩洞中的地形景色。最常見的便是幾種石灰岩景觀,一是從洞頂垂滴下來,逐漸長成像垂掛的冰柱,稱為石鐘乳;二是垂滴到地面,再由下往上逐漸沉澱堆疊的,稱為石筍;三是沿著洞壁滲流而下,經沉澱結晶形成一串串珠簾的是石簾。
下龍灣(Ha Long Bay)位於越南東北部的南中國海上,整個海灣為1969個大大小小不等的島嶼所形成,正可為「星羅棋布」這句成語做了最好的詮釋。絕大部份的島嶼都無人煙,也因此而得以保持原始的自然風光。下龍灣的『Ha』是下降的意思,『Long』是龍,下龍灣古時名稱很多,在10世紀之前名為安邦、綠洲、綠海,後曾稱玉山、玉水,傳說上天遣神龍下凡,降臨北部灣,助越南人民抵抗外敵,龍口吐出顆顆龍珠打擊侵略者,龍珠落入海中,化為岩石,聳立成山,後人將龍珠落海之處稱為下龍灣。
這樣破碎的海岸帶與小島,原來是歐亞大陸的一部分下沉海中形成的自然景觀,其地質年代可追溯至250萬年至280萬年前之久,而岩性又是屬於石灰岩,經由海水的不斷侵蝕,形成了今日所見鬼斧神工般的造型。有人說,下龍灣不管在地質構造和景色上,都和桂林的漓江風光相類似,因此贏得了【海上桂林】的美名。尤其在海上起霧的日子,奇岩怪石描繪出有如中國山水墨畫的意境,就算在晴朗無雲的天氣裡,這一座座在海中兀自崢嶸的峰巒,也給人遺世獨立自成一格的感覺。
下龍灣與越南歷史有著許多關連性,不僅是著名的古代商業港,更被考古學者證明是當地人類的搖籃。下龍灣不僅景色渾然天成,也由於地形的關係而形成一個天然的天險,越戰時很多人把這裡當做防空洞來躲藏,加上下龍灣靠近中國邊界,位置敏感,美軍不敢輕舉妄動,所以才得以保留完整樣貌至今。還好當時戰爭並沒有造成這些千百萬年自然景觀的破壞,否則一旦失去,這些美景可不是用人工造景就能彌補回來的!
也就是這麼獨特的景觀,不管遠觀近看,都能成為電影取景的好場景,像是007系列電影的明日帝國,片中媒體大亨的隱形船就是藏身於此,而法國電影「印度支那」中,這些小島的洞穴又成為男女主角的愛情庇護之所,屢屢在電影中出現,哪怕是驚鴻一瞥,也能夠不假思索一眼就認出來這片綺麗的景觀。
但隨著周邊地區工業的發展,工業污染所造成的酸雨,大量在遊輪上過夜遊客所造成的廢水汙染,也悄聲無息的侵蝕著這片山水,紅顏之下,是否薄命?且看恩客是否手下留情。
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通過修訂逃犯條例勢在必行,林鄭政府剔除九類罪行,除卻一類。何志平案判罪,和孟晚舟案對比,何志平有眼無珠。明日大嶼的意念,是基於大灣區必然失敗的假設上。台灣國民黨韓國瑜、民進黨賴清德,小魚兒vs花無缺,香港人要記住韓國瑜這名字。水雷屯,一個少年的卦,一個革命的卦,內裡藴蔵大智慧。(完整文字版將會在節目後上載至易經講堂網頁)
#明日大嶼 #逃犯條例 #韓國瑜訪問 #大灣區 #送中 #何志平#引渡條例 #三權合作
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Wong Wai Man 2019年3月26日 星期二下午5:00pm
政府公布明日大嶼填海計劃,造價估計6,240億港元。
其實,這個計畫,和大灣區的構想,是自相矛盾的。
大灣區的概念剛啟動,革命尚未成功,又動用所有香港人的錢,全部儲備,填海造島,明日大嶼。
明日大嶼的意念,是基於大灣區必然失敗的假設上。大灣區失敗,才需要在海上高昂造地。還聲稱造地後,建蓋的住宅單位預留七成建公屋!
你知道江門、惠州、肇慶的土地成本,和填海造地明日大嶼的土地成本嗎?還有,處心積慮將老弱退休,沒工作能力的人逐出香港這政治意圖,還做不做?
兩套政策,互相矛盾,互相攻擊,卻又同時進行,可見香港政府那批菁英,已是身不由己,任由背後指揮。
背後的人,又各有利益,各自盤算,上下其手,吃完就走。所以,所有規劃,都不是規劃!莫說什麼遠景了。
韓國瑜也看到了這一點。
這位高雄市長,訪問香港,下午和林鄭碰面後,傍晚便入中聯辦,單掌半劍,見王志民,說要賣水果。
你可能對台灣政治新聞的吵吵鬧鬧沒興趣,但你要記住這個名字———韓國瑜。
蔡英文入主總統府,黨內樹敵無數,陳菊北上護主,懸空高雄市長職位,韓國瑜一支孤軍,殺入高雄,奪市長寶座,掀舉國韓風。
他憑什麼?
台灣人厭倦了虛偽的政治謊言,厭倦了假大空的政治願景,韓國瑜的政治口號只是:
台灣安全,人民有錢!
他要在高雄做成績,最簡單是改善民生。改善經濟,最好是賣水果。最近的大市場是香港,在香港能作主的不是林鄭月娥,所以見完林鄭之後,即刻入中聯辨。
他的政治宿敵,民進黨的賴清德,卻反而像當年一清如水的馬英九,說話漂亮,溫文有禮,瞻前顧後。
國民黨窮途末路,回歸基本,在草根走出一個基層模樣,粗鄙的禿子韓國瑜;民進黨富貴已久,兩度執政,權力傲慢下,前途寄託了一塵不染的賴神賴清德。
將來兩黨總統大位之爭,就是這兩人決戰。
我期待這場明星級的會戰:
花無缺 Vs. 小魚兒
兩條路線,那條主導台灣明天?
《周易》六十四卦,乾坤開天闢地之後,第三卦是水雷屯卦,第四卦山水蒙卦。
乾坤之後,生命的源起,降生後的認知學習。
屯,是初生生命的象徵;蒙,是蒙昧無知,啟蒙學習的卦。
很多《易經》學者,都喜歡這個屯卦。他象徵生命的開始,繼天地造化之下,自然而然的新生。是一個少年的卦,朝氣勃勃,不怕艱難的卦,是動乎險中,一個革命的卦。
生命蠢蠢欲動,但種種災難又隨之而來。
六支爻就告訴你,生命的奇妙,從養育,到經營,到發展,到壯大部署,要克服困難,在憂患、風浪中成長。
《屯卦大象傳》說:
雲雷屯,君子以經綸。
孔子刻意說「雲雷屯」而不說「水雷屯」,因為坎卦在震卦之上,水氣凝結成雲層,但還未成雨,烏天黑地,只是下雨的前兆。即時機未到之象。
這個時候,我們應該做什麼?君子以經綸。
織布時,直為經,橫為綸。
漫天烏天黑地,大雨將至,我們要不怕天昏地暗,不怕四顧茫茫,要打破天地壓迫的環境,打破人事壓迫的環境,在這種局面下,自己幹出成績來。
屯卦初爻是全卦的主爻,這個位置帶出了全卦的精神。
爻辭:磐桓。利居貞。利建候。
磐,是大石。像花崗岩,大理石。
桓,是草木虯結。
磐桓,這個象,是一塊大石頭,壓在草木生長的地上,但草木不會因為你壓住就停止生長的,它們從石頭旁,隙縫中長出來,草木虯結著,生機不斷。
這個現象生機勃勃,但要時間,要等待,不可急,要等。
利居貞,居,是站在那裡,慢慢地等。貞者正也,等的時候有人心急會動歪念。利居貞,要正正經經地等,不能動歪念,不能走邪路。
《小象傳》說:
雖磐桓,志行正也。以貴下賤,大得民也。
雖然草木因大石而虯結不清,但心中純正,行為純正便沒問題了。
打基礎的時候,能以貴下賤,對人謙下,向不如自己的人請教,自然得到群眾擁戴。爻變為水地比卦,比是外交,跟外面世界發展好關係,廣結善緣,盡量結盟,打好基礎,待時機一到,便可以大展拳腳。
這是一支年輕人的卦,是一支革命的卦。
2019年3月26日星期二下午5:00
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