ref: https://www.infoworld.com/article/3632142/how-docker-broke-in-half.html
這篇文章是作者訪談多位前任/現任的 Docker 員工，Docker 社群貢獻者， Docker 消費者以及市場分析師的相關心得文，目的是想要探討 Docker 商業模式的成功與失敗，到底目前 Docker 商業模式的進展是否有跡可循，以及我們可以從這些歷史決策中學到什麼?
Docker 不是輕量級虛擬化技術的開創者，但是卻是個將 Container 這個技術給推向所有開發者的重要推手，Docker 簡化整體的操作使得每個開發者都可以輕鬆的享受到 Container 的好處，但是從結果論來說， Docker 還是於 2019 年 11 月給 Mirantis 給收購了
到底 Docker 的商業模式哪一步走錯了，接下來就跟者作者一起去訪談與思考。
[Docker 的誕生之路]
Solomon Hykes(文章很多該人看法) 於 2008 年創辦一間專注提供 Platform as a Serivce 的公司, DotCloud，該公司希望讓開發者可以更簡易的去建置與部署開發的應用程式，該公司的底層技術後來也由 Docker 繼續沿用，當然創辦 Docker 的依然是 Solomon Hykes。
Docker 開源專案誕生之後吸引了全球目光，除了來自各地的使用與開發者外，大型公司如 Microsfot,AWS,IBM 等都也加入，但是就跟其他基於開源專案的軟體公司一樣， Docker 也面臨的商業模式的問題，這種類型的軟體公司到底要如何穩定獲利?
從 2021 往回看，一個很簡短的說法可以說是 Docker 的企業化管理工具 Docker Swarm 還沒有站穩腳步之時就遇到 Kubernetes 這個龐然怪獸，然後 Kubernetes 橫掃時間把所有 Docker Swarm 的市場全面清空，
當然真實版本一定更加複雜得多，絕對不是一句 Kubernetes 就可以概括的
[開源專案的商業化之路總是困難]
Docker 於 2014 年開始認真探討其商業策略，如何將其作為 Container 領頭羊的角色轉變成為一個可以帶來收入的策略，VC 創投的資金讓其有能力收購 Koality 與 Tutum，同年 Docker 也正式宣布第一個商業版本的支援計劃。
這一連串的計算誕生出了許多產品，譬如 Docker Hub 及 Docker Enterprise.
不過可惜的是上述的產品並沒有辦法從企業用戶手中帶來穩定的獲利，大部分的客戶相對於直接購買 Docker 解決方案，更傾向跟已經合作的系統整合商一起合作。
Solomon Hykes 今天夏天跟 infoworld 的一次訪談中提到，Docker 從來沒有推出一套真正的好的商業產品，原因是因為 Docker 並沒有很專注地去處理這塊需求。
Docker 嘗試每個領域都碰一小塊，但是卻發現想要同時維護一個開發者社群又要同時打造一個良好的商業產品是極度困難的， Dockre 花費大量的時間與金錢想要魚與熊掌兼得，但是最後才體會到這件事情幾乎不太可行，Hykes 也認為 Docker 應該要花更多時間去聆聽用戶的需求，而不是自己埋頭苦幹的去打造一個沒有滿足使用者需求的企業產品。
來自 Google 的開發推廣大使 Kelsev Hightower 於今年的訪談中提到，Docker 成功地解決問題，但是卻遇到了瓶頸，舉例來說，Docker 提供工具讓開發者可以 產生 Image, 提供地方儲存 Image，運行 Image 除了這些之外， Docker 還有可以發展的空間嗎?
Hykes 不贊同這個說法，譬如 RedHat 與 Pivotal 都很成功的將 Docker 整合到彼此的 PaaS 產品(OpenShift, Cloud Foundry)，也成功從中獲利，所以 Docker 實際上有很多方式可以去獲利的，只是沒有成功而已。
從結果論來看， Docker 早期的商業夥伴，一家專注於 Travel 的科技公司， Amadeus 於 2015 年正式跟 Docker 分手改而投向 RedHat 的懷抱。
畢竟 RedHat 有提供更多關於 Container 相關的技術支援，畢竟對於一個想要踏入 Container 世界的企業，如何將應用程式容器化是第一步，而接下來則是更為重要的 Container Orchestration 解決方案，很明顯的 Docker 這個戰場上是完全被 Kubernetes 打趴的。
[Kubernetes 的決策]
Docker 拒絕擁抱 Kubernetes 被認為是一個致命的錯誤策略，Jérôme Petazzoni， Docker 第一位也是目前在位最久的員工提到， Docker 內部曾經針對 Kubernetes 的生態去探討過，當時內部的共識是 Kubernetes 架構過於複雜，而 Docker Swarm 的架構相對簡單，比較之下 Docker Swarm 應該更容易獲得商業上的成功。
從其他的訪談可以得知， Docker 曾經是有機會可以跟 Google 內的 Kubernetes 團隊一起合作發展 Kubernetes，並且有機會去掌握整個 Container 生態系的發展。如果這些合作可以順利發展，那 Docker GitHub 底下的第一個專案可能就會是 Kubernetes，而 Docker Swarm 可能根本就不會產生了。
Hykes 承認的說，那個時空背景(2014,2015)下， Docker 公司很難找到一個很好的 Container Orchestration 解決方案來滿足各種各戶的需求，而那時候的 Kubernetes 也很難斬釘截鐵的說就是那個解決方案， 畢竟那時候 Kubernetes 還非常早期，同時期還有很多開源專案，很難料想到
Kubernetes 最後會主宰整個 Container Orchestration 世界。
文章後半段還有非常多的討論，非常推薦大家去看全文，雖然沒有辦法改變歷史，但是從歷史中可以學到非常有趣的東西，特別是當被客戶問到 Docker/Kubernetes 的一些生態問題時，有這些歷史資料的可以讓你講起來更有迷之自信
決策管理心得 在 [心得] 《精準決策》不出錯的做出好判斷- 看板book 的推薦與評價
書名：精準決策 - 哈佛商學院教你繞開大腦的偏誤，不出錯的做出好判斷
作者：麥斯．貝澤曼 , 唐．摩爾
（Max H. Bazerman, Don A. Moore）
出版社：樂金文化
出版日期：2019/08/28
本書一開始就指出，人們作決策時會依賴一些簡化的策略或經驗法則，此稱為「捷思法」
，這是一種讓人類應付圍繞在決策時的複雜環境中所產生的機制。
第三章探討『有限意識』，這是指人們常會僅會根據他們對於一小部分可用資訊的關注就
作出判斷，而低估了所忽略的資訊，發生「聚焦錯覺」(focusing illusion)的情形。
當忽視眼前的事實，而過度、狹隘地關注自己的思想時，會影響我們對於競爭對手的評估
，這個現象稱為「忽視參考群體」(reference group neglect)。
例如，當人們所支持的球隊在表現良好時，
則不論競爭對手的實力如何，人們均會下注在
自己的球隊上，且於下注之前不會再費心蒐集更多資訊。
；且我們不僅要了解自己的有限意識，還需要了解他人的有限意識。
究竟該給客戶多少選擇？
多數人認為多一點選擇是好的，但是當面臨太多選擇時，會讓人覺得下決定是個讓人筋疲
力盡的行為；
縱使真的採取行動，人們也會為那些眾多未選擇之選項產生後悔感，此即為「選擇超載」
(choice overload)。
第四章探討『框架與偏好』，指出「任何能將傷害機率從0.01降到0的價值，遠高於將傷
害從0.02降至0.01」。也就是以相同程度的價值改變而言，人們認為產生〝確定性〞更有
價值。
例如，某種藥物可將罹患癌症的風險從20%降至10%，與從10%降至0%，兩者理論上具有相
同的價值，但在「假確定性(pseudocertainty effect)」的心理作用下，
我們更喜歡那些具有確定性的選擇，而非那些只能減少不定性的選擇。
也因為人類對於確定性的感知很容易受到影響，因此，假確定性的操控對於醫療、保險的
廣告設計，具有重要的意義。
人們擁有各式各樣的「心理帳戶」用來評估、追蹤各種金融活動。且心理帳戶也會間接影
響到對於事件結果的情緒。
兩個不同心理帳戶的兩筆100美元的損失感覺比單筆200美元的損失來得糟糕。
如何改善這種現象？
可以在每年年初設立一筆基金，專門用以支付惱人的小損失(停車罰單和圖書館罰款)。
因為一旦對於金錢作出安排，往後該怎麼使用，對於情緒的影響就會小了許多。
第五章談論『動機與情緒』，說明「折現」這個經濟學概念，涉及任何權衡當前和未來利
益之選擇。未來的價值都應該要在某種程度上被打折，因為被立即吸引才是人性。
例如，線上雜貨送貨服務的訂購選擇，
當下單時間與實際送貨時間的差距越來越大時，人們傾向訂購「應該」的商品(實用的民
生用品)，而非「想要」的商品(冰淇淋)。
因為人們往往最關注當前所會發生的事情，
而受當下事務的鮮明程度的影響；
反之，想到未來才會發生的事情時，反而會越關注目標的具體細節。
人們之所以願意立即付出代價享受立即的獎勵，是因為此刻大腦的情緒中心會被活化；
反之，當想到延遲獎勵時，最活耀的區域反而是理性的前額葉皮質。
然而，一時的動機往往會與長期利益多有矛盾。
第六章談論『承諾升級』，指人類對於日益高漲的負面結果，反而會持續合理化既存的決
策、行為和投資現象，而非改變它們。
在這類的情境中，我們必須要把投資的時間和花費視為「沉沒成本」(sunk costs)，
因這些成本已經是過去式無法挽回，因此我們必須要以當下之狀態作為行為的參考點。
例如，正在思考是否要放棄博士班的學業時，考慮的重點不在於究竟已經投資了六個月或
四年的時間，而應該是要分別衡量放棄或繼續學業對於未來的優劣。
；自私也是一種偏誤，每個人會先根據自己的利益決定他們對於某一結果的偏好，並在公
平的基礎上合理化自己的偏好。人們傾向用
對自己有利的方式來定義何謂公平。
例如，衝突的各方通常會提出各種可行卻自利的解決方案，且雙方都會根據抽象的公平標
準來為自己辯解，最有效的謊言是要能騙得了自己。
因此，醫生在接受藥商餽贈的同時，通常會相信自己的臨床判斷未因此而有所偏誤。
「如何在談判過程中做出理性的決策？」在第九章有完整的說明。
談判者容易陷入「固定餡餅」的迷思，也就是雙方均認為自己的利益與對方的利益是直接
衝突的，兩者都在搶食一片大小固定的餡餅中最大的那一塊。固定餡餅的假設，使人們將
大多數的競爭情況解讀為零和遊戲。
例如：離婚官司中，人們往往受到各方利益完全對立的假設所阻礙。
當個體的一方做出這種假設，就很容易停止尋求互利的交易。
本書作者藉由實例來解釋一些專有名詞，
讓讀者了解每個人在某種程度上都會受大腦捷思法的影響，不自覺的犯錯或做錯決定。
並藉由盤點人類心智中各種偏誤，提供改變
或改善決策過程的實用策略，使人們可以做
出更好、更精準的日常生活或管理決策。
推薦給有興趣的人
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 61.65.116.40 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1630581435.A.D89.html
※ 編輯: dododoreen (61.65.116.40 臺灣), 09/02/2021 19:21:45
... <看更多>