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【新書搶先讀】打臉麥克波特競爭優勢？Google的五個不可思議
Google高層如何打臉麥克波特競爭優勢、管理七人理論人、在家上班的管理理論？
1998成立，2004上市，2007年被收進牛津辭典變成一個動詞的Google，一直以來都是全球新聞界想要了解、解密的對象。《谷歌模式》這本新書將揭露5個你所不知道的Google管理祕辛。
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#谷歌 #google
競爭戰略之父麥可·波特（Michael Porter）曾在《競爭優勢》一書中提到「價值鏈分析」，他就是一套用來分析企業競爭優勢、尋找最大價值的方法。我們今天就來談談「產業價值鏈」。
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林成蔭簡介：
台灣證券分析師、萬寶投顧基金事業處執行副總、新光投信協理、組合基金經理人、政府四大基金代操經理人、各大企業與政府機關講師、《財子學堂》創辦人及專欄作家。著作：股海樂活、遨遊股海、搞定海外投資的8堂課。
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【大師剪影】當代經營策略大師Michael Eugene Porter 麥可·波特，生於美國密西根州安娜堡，著名管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力 ... ... <看更多>
波特競爭優勢 在 [問題]有關波特競爭優勢- 精華區Management - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
我想問一下關於這方面的問題
可以麻煩幫我看我的想法對不對嗎~謝謝
波特在80年代提出"組織定位"的概念
因為當時環境並非變動相當激烈
所以組織可以利用"五力分析"的架構
去分析一個產業的競爭狀況以及潛在的獲利能力
去了解一個產業是處於"紅海"還是"藍海"
然後在選定他要在哪一種產業中生存
繼去做組織定位
而組織定位就是所謂的競爭優勢的選擇
在低成本的策略或是差異化的策略中去選擇自己的組織定位
以上是 industry-level
而在組織內部
組織是以"價值鏈"的方式
利用不同價值鏈的合縱 連橫 取捨選擇最後去創造
低成本化差異化的競爭優勢
即組織在firm-level上
是以價值鏈的管理去配合組織定位的策略選擇
以上是我的想法不知道對不對 麻煩各位大大幫我看一下
不過我還有一個疑問
就是組織定位就是競爭策略 可以怎嚜解釋呢?
我之前也問過管仲老師~
不過很久了 我忘了為什麼了
麻煩各位大大幫我解答一下
拜託拜託 謝謝
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc)
◆ From: 210.85.82.9
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: hercales (王者天雷) 看板: Management
標題: Re: [問題]有關波特競爭優勢
時間: Mon Dec 12 07:09:14 2005
※ 引述《keytoss (快快快)》之銘言：
: 我想問一下關於這方面的問題
: 可以麻煩幫我看我的想法對不對嗎~謝謝
: 波特在80年代提出"組織定位"的概念
: 因為當時環境並非變動相當激烈
: 所以組織可以利用"五力分析"的架構
: 去分析一個產業的競爭狀況以及潛在的獲利能力
: 去了解一個產業是處於"紅海"還是"藍海"
: 然後在選定他要在哪一種產業中生存
: 繼去做組織定位
: 而組織定位就是所謂的競爭優勢的選擇
: 在低成本的策略或是差異化的策略中去選擇自己的組織定位
: 以上是 industry-level
: 而在組織內部
: 組織是以"價值鏈"的方式
: 利用不同價值鏈的合縱 連橫 取捨選擇最後去創造
: 低成本化差異化的競爭優勢
: 即組織在firm-level上
: 是以價值鏈的管理去配合組織定位的策略選擇
: 以上是我的想法不知道對不對 麻煩各位大大幫我看一下
: 不過我還有一個疑問
: 就是組織定位就是競爭策略 可以怎嚜解釋呢?
組織的定位就是表示你愛這個環境要扮演什麼角色
不論是探堪者、防衛者還是分析者，甚至是追隨者
這都是你要在這個環境中扮演的角色
也就是說你要拿來跟別人一較長短的優勢所在
而一較長短便是競爭
因此組織的定位便是競爭的策略
至於要分析一個產業是否在"紅海"還是在"藍海"
這應該是五力分析中的同業競爭
同業競爭強便是紅海，弱便是藍海
而有些利基產業也用紅海還是藍海來分便顯得不恰當
只因為這些產業原本就無法提供一個高度競爭的環境
當然無所謂的紅海來是藍海
--
第一個封印放樹巔，風精靈從此不再飛翔
第二個封印落水間，漣漪和浪花便斂起了鋒芒
第三個封印驅趕雷電，人世間於是只留下冰冷的火焰
第四封印鎮鎖山岩，大地的歌聲轉化成嗚咽
第五個封印啊天空知道，閃耀的日光一片淒迷
第六個封印也很清晰，死靈在月光的墳墓中不安的嬉戲著
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc)
◆ From: 163.13.103.153
> -------------------------------------------------------------------------- <
發信人: [email protected] (藍洋不洋), 看板: Management
標 題: Re: [問題]有關波特競爭優勢
發信站: 無名小站 (Sat Dec 17 17:37:34 2005)
轉信站: ptt!Group.NCTU!grouppost!Group.NCTU!wretch
※ 引述《[email protected] (王者天雷)》之銘言：
> ※ 引述《keytoss (快快快)》之銘言：
> 組織的定位就是表示你愛這個環境要扮演什麼角色
> 不論是探堪者、防衛者還是分析者，甚至是追隨者
> 這都是你要在這個環境中扮演的角色
> 也就是說你要拿來跟別人一較長短的優勢所在
> 而一較長短便是競爭
> 因此組織的定位便是競爭的策略
> 至於要分析一個產業是否在"紅海"還是在"藍海"
> 這應該是五力分析中的同業競爭
> 同業競爭強便是紅海，弱便是藍海
> 而有些利基產業也用紅海還是藍海來分便顯得不恰當
> 只因為這些產業原本就無法提供一個高度競爭的環境
> 當然無所謂的紅海來是藍海
先說,我還沒看過"藍海策略"
不過老總已經買了5本叫我們各個經理幹部要啃
可是對於藍海的概念也有點接觸
基本上,依我目前的理解,藍海是台面下的廝殺
環境成長成熟時,所有價格廝殺都沒用
要找出公司產品優勢和品牌優勢,才能帶領整個團隊繼續往前走
目前我面臨的採購策略
大部份是用價格戰(廝殺成紅海一片)
因為採購的廠商技術性低,競爭者多
這些項目需要有膽量有財力的高人,提高自身產品層次
讓採購者享受到更佳品質,更佳服務
我有我堅持的採購三原則:第一,品質,第二,交期,第三,成本
這些原則很簡單,可是大陸廠商做不到的人很多
造成管理上非常疲累
最簡單的方式,就是找出替代的廠商,取代劣等廠商
有些帶有技術性和固定投入成本的採購項目(例如:涉及開模具,和特殊從美國進口的原料)
這些只能仔細評估合作廠商
否則隨便投入下去,很容易造成屆時出貨延誤(廠商不交貨,藉機提價)
這些也不是藍海
我想藍海應該是淨爭白熱化後
各路供應商要想辦法提高自身產品競爭力
找出區隔
才是生存的上上策!
--
夫兵者不祥之器物或惡之故有道者不處君子居則貴左用兵則貴右兵者不祥之器非君子
之器不得已而用之恬淡為上勝而不美而美之者是樂殺人夫樂殺人者則不可得志於天下
矣吉事尚左凶事尚右偏將軍居左上將軍居右言以喪禮處之殺人之眾以哀悲泣之戰勝以
喪禮處之道常無名樸雖小天下莫能臣侯王若能守之萬物將自賓天地相合以降甘露民莫
之令而自均始制有名名亦既有夫亦將知止知止可以不殆譬道之在 220.189.216.218海
> -------------------------------------------------------------------------- <
作者: hercales (王者天雷) 看板: Management
標題: Re: [問題]有關波特競爭優勢
時間: Sat Dec 17 19:49:21 2005
※ 引述《[email protected] (藍洋不洋)》之銘言：
: ※ 引述《[email protected] (王者天雷)》之銘言：
: 先說,我還沒看過"藍海策略"
: 不過老總已經買了5本叫我們各個經理幹部要啃
: 可是對於藍海的概念也有點接觸
: 基本上,依我目前的理解,藍海是台面下的廝殺
: 環境成長成熟時,所有價格廝殺都沒用
: 要找出公司產品優勢和品牌優勢,才能帶領整個團隊繼續往前走
: 目前我面臨的採購策略
: 大部份是用價格戰(廝殺成紅海一片)
: 因為採購的廠商技術性低,競爭者多
: 這些項目需要有膽量有財力的高人,提高自身產品層次
: 讓採購者享受到更佳品質,更佳服務
: 我有我堅持的採購三原則:第一,品質,第二,交期,第三,成本
: 這些原則很簡單,可是大陸廠商做不到的人很多
: 造成管理上非常疲累
: 最簡單的方式,就是找出替代的廠商,取代劣等廠商
: 有些帶有技術性和固定投入成本的採購項目(例如:涉及開模具,和特殊從美國進口的原料)
: 這些只能仔細評估合作廠商
: 否則隨便投入下去,很容易造成屆時出貨延誤(廠商不交貨,藉機提價)
: 這些也不是藍海
: 我想藍海應該是淨爭白熱化後
: 各路供應商要想辦法提高自身產品競爭力
: 找出區隔
: 才是生存的上上策!
其實個人比較傾向認為藍海是紅海前的一個階段
不論你如何創造新的藍海，但是有些東西是有其瓶頸在的
就算你的技術如何進步，總有目前整個外在環境無法配合你的技術的時候
就算你從其他方面著手，但是對手也是有辦法跟上的
連一向都以高價位來彌補高服務成本的便利商店
到頭來還是陷入價格戰的紅海中
首創24小時全天候服務的確是創造出一片藍海來
但是隨著消費習慣及生活習慣的改變，這片藍海一樣變成了紅海
24小時的服務、有因應季節準備的飲料、還有熱食、便當等
甚至有宅配服務，這些目前的五大便利超商每家都俱備了
甚至連大賣場都有在跟進的跡像
藍海只不過是個過渡期下的產物罷了
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◆ From: 163.13.103.153
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發信人: [email protected] (藍洋不洋), 看板: Management
標 題: Re: [問題]有關波特競爭優勢
發信站: 無名小站 (Sat Dec 17 21:25:42 2005)
轉信站: ptt!Group.NCTU!grouppost!Group.NCTU!wretch
※ 引述《[email protected] (王者天雷)》之銘言：
> ※ 引述《[email protected] (藍洋不洋)》之銘言：
> : 先說,我還沒看過"藍海策略"
> : 不過老總已經買了5本叫我們各個經理幹部要啃
> : 可是對於藍海的概念也有點接觸
> : 基本上,依我目前的理解,藍海是台面下的廝殺
> : 環境成長成熟時,所有價格廝殺都沒用
> : 要找出公司產品優勢和品牌優勢,才能帶領整個團隊繼續往前走
> : 目前我面臨的採購策略
> : 大部份是用價格戰(廝殺成紅海一片)
> : 因為採購的廠商技術性低,競爭者多
> : 這些項目需要有膽量有財力的高人,提高自身產品層次
> : 讓採購者享受到更佳品質,更佳服務
> : 我有我堅持的採購三原則:第一,品質,第二,交期,第三,成本
> : 這些原則很簡單,可是大陸廠商做不到的人很多
> : 造成管理上非常疲累
> : 最簡單的方式,就是找出替代的廠商,取代劣等廠商
> : 有些帶有技術性和固定投入成本的採購項目(例如:涉及開模具,和特殊從美國進口的原料)
> : 這些只能仔細評估合作廠商
> : 否則隨便投入下去,很容易造成屆時出貨延誤(廠商不交貨,藉機提價)
> : 這些也不是藍海
> : 我想藍海應該是淨爭白熱化後
> : 各路供應商要想辦法提高自身產品競爭力
> : 找出區隔
> : 才是生存的上上策!
> 其實個人比較傾向認為藍海是紅海前的一個階段
> 不論你如何創造新的藍海，但是有些東西是有其瓶頸在的
> 就算你的技術如何進步，總有目前整個外在環境無法配合你的技術的時候
> 就算你從其他方面著手，但是對手也是有辦法跟上的
> 連一向都以高價位來彌補高服務成本的便利商店
> 到頭來還是陷入價格戰的紅海中
> 首創24小時全天候服務的確是創造出一片藍海來
> 但是隨著消費習慣及生活習慣的改變，這片藍海一樣變成了紅海
> 24小時的服務、有因應季節準備的飲料、還有熱食、便當等
> 甚至有宅配服務，這些目前的五大便利超商每家都俱備了
> 甚至連大賣場都有在跟進的跡像
> 藍海只不過是個過渡期下的產物罷了
便利商店出現這種競爭狀況
是可悲的(不過對消費者是有利的)
可悲的是便利商店沒找出獨特的區隔服務或區隔產品
無法造成獨特性
消費者為何要選擇7-11或全家，同樣有便當，同樣有茶葉蛋，同樣有御飯團
在這樣相同的條件下，當然要用價格來拼搏了
(見血見紅對消費者是最有利的，但是對廠商是最不利的，
所有多的利益會消失掉)
或許，紅海與藍海策略，是要靠產品或是整體環境來評估
也許是不停止的循環也說不定
面對一項產品的生命線，舉例來說，食品是最短的，也是最容易被模仿的
剛剛進入市場時，是可以取得市場的利益，這時候最多
但是一旦讓競爭者有機可模仿的時候，領先者所有的優勢通通會消失掉
(但是消費者最樂見這種狀況)
在產品末期的時候，廠商會依照消費者特性，砍掉產品，或者起死回生
藉此沿續另一些產品的賣點....
消費者樂見"紅海"
但是供應商要自行發展"藍海"環境，才能確保產品長存，企業不會有消失的一日
若環境只能見紅，只能以價格取勝，那麼，供應商要可悲了
誰都有可能被整合而陣亡...
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『如果我後退的話，
我曾經重視的誓言和約定，就會全部消失，再也不會回來這個地方了。』 －索隆
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夫兵者不祥之器物或惡之故有道者不處君子居則貴左用兵則貴右兵者不祥之器非君子
之器不得已而用之恬淡為上勝而不美而美之者是樂殺人夫樂殺人者則不可得志於天下
矣吉事尚左凶事尚右偏將軍居左上將軍居右言以喪禮處之殺人之眾以哀悲泣之戰勝以
喪禮處之道常無名樸雖小天下莫能臣侯王若能守之萬物將自賓天地相合以降甘露民莫
之令而自均始制有名名亦既有夫亦將知止知止可以不殆譬道之在 220.189.216.218海
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