【週五小負面ＸＤ】
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這篇是真心話，可能毀三觀，如果你認為上班就有上班的樣子，或是認真就有一定有回報，請千萬不要點入。
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這篇負面的在於心態，本來這個要放在群組的，但我後來覺得可能會對有緣人有些幫助，所以還是拿出來講了。而我等等說的環境有幾個特徵，就是組織很大或很固定，老人待很久，新人流動率大，然後表面看似需要合作，但其實大家還是可以只做自己事情的組織。
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昨天跟群組的伙伴聊天，她對於上班這件事情很疑惑。為什麼平常都在聊天，上班嬉戲的同事比他人緣好。而他認真工作，敬業的跟客人說明產品，業績卻也不是最厲害的。而當發生事情，他總是努力的支援別人，但他不懂為什麼當他需要幫忙時，大家卻沒幫他。
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以前我大概會說，因為你太認真了。但後來我覺得這是個不負責任的話，因為說完這句話事情並不會改變，只是讓他更納悶而已。所以我想說的是：認真很好，但要想是什麼地方要認真。
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例如為什麼同事上班沒有上班的樣子，卻得到大家的喜愛。因為他知道大多數的同事都是在嬉鬧，聊八卦，作沒意義的事。所以他讓自己跟大多數人一樣，於是大家就會覺得我們同一國，就會得到更多連結。而這有一個重點，就是當老闆或主管出現時，這些人要馬裝笨，要馬裝認真。所以在正常情況下，主管也不會太過苛責。
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但認真的人會變成怎麼樣呢？會被大家說又在假裝了，又在自以為了，而當你對他們的行為表示不齒時，他們會思考你是不是會去跟老闆或主管告密，當然會跟你疏遠，甚至排擠或有意無意的罷凌你。而也同時因為認真的人常常會看不下去，把一些事情做好，或是支援別人，最後很常成為背黑鍋的對象。
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另一個事情就是，為什麼同樣認真對客人付出，我認真的說明這個產品，客人卻不太理我。但別人都在跟客人聊天，卻能夠拿到單子。尤其很多客人都會在聽完後上網比價，最後都沒有買。
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老實說，除非你賣的東西超棒，獨家限量，超低價，否則每一個客人都會有選擇的權利。而當我們都跟客人訴求功能面時，客人就會開啟那個功能的腦袋，他會認真的參考功能，價格，ＣＰ值等等。但你的同事也許不是賣出這個東西，而是讓客人留下好的感覺。例如你還沒賣就提供某種小小的教學，或跟客人聊得很開心，甚至長得正等等。
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回想一下，有沒有一些地方其實賣得也不是特別便宜，但你就是願意去給他賺？甚至買完後別人跟你說，他知道有更便宜的地方，你會說你知道，只是去幫朋友捧個場。我還知道有一些地方就是比別人貴，但是主打正妹，跟你聊天的過程太好了，能把便宜貨當高級貨來賣，但大家都心甘情願買單，還給很多好評。
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也許你認為這樣不公平，也跟我們學到的不同。我個人認為是的，但你可以思考一下，那些天道酬勤的故事有多少真正的被發生。很多故事都告訴我們一個線性的發展，但也許他剛好遇到的是好的環境，好的主管，好的同事。但當你沒有這些條件，而離開也不是你的選擇時，我覺得可以想想你應該把認真放在哪裡。
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回到這兩件事情，都有一個共通點，那就是認真的點。跟同事相處的時候，認真的點是觀察風向和給予對的回應，而跟客人相處時，認真的點是讓客人感覺好，以及找到一個支持你的理由。
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而為什麼能說這些，這是我小時候帶團的血淋淋經驗，我自以為我很認真，也很努力。但跟業務或學長姐處不好，人家就是不帶你出門。而如果你上車都很認真的介紹景點故事，客人根本不會對我留下印象。
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後來我才知道，被喜歡有時候比會做事重要，而被喜歡的方法可能不僅陷於做事。如果自己的能力沒有高出別人很多，那麼只做事很可能會被埋沒。
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要思考的事情是，我們做的事如何讓別人覺得有用，有價值，甚至感覺良好，這可能才是我們要認真的地方。這並不是職場不公平，而是做人和做事如果有一個公式，那一定是乘法。就算你做事滿分，做人零分，相乘起來還是0分。
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我必須說，當處在真實世界時，我們得放下一些對於完美世界的想像，放下對認真負責的想像，找到整個環境的關鍵點，想辦法融入，讓自己爬得更高或拿到更多資源，才來談理想和改變吧。
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#認真要找對方向
#有能力才談改變
流動率公式 在 Re: [發問] 離職率的計算- 精華區HRM 的推薦與評價
※ 引述《nadmi (nadmi)》之銘言：
: 分母數字是[當月所有在職過的人數(至少上一天班)]，而不是平均人數
: 這樣在加總時才能互相吻合。
: 所以我開始要我們廠直接用總人數來統計運算，而不是平均人數
(借一下n大的文，純粹好奇提出疑問而已，千萬別見怪)
假使A部門月初10個人，結果10個都離職了，進來一批新的10個人，
若以總人數的算法，離職率會變成只有50%！
整個部門都已經換過一輪了，結果離職率只有50% !!? 顯然這數字不太像是"離職率"
以下來談談幾個人力耗損指標計算方式，
一般來說，人力耗損指標可以作為管理上運用，也是人力規劃需考量的要素之一。
一、離職率 vs 流動率
離職率一般是指人力耗損指數(Labor Wastage Index，LWI)，
跟流動率(Labor Turnover Index，LTI)算法有點不同。
1.離職率 = (同一期間離職人數/平均人數) *100%
2.流動率 = 〔(同一期間離職人數+新進人數)/平均人數〕*100%
看得出差別在哪吧？流動率有將新血的人數算進去，較能貼切表達"流動"的概念。
但實際上...流動率用處不大就是，知道定義就好 ^^;
二、離職率 vs 留任率
但光看離職率也有缺點，就是區分不出某一職位是單次離職或多次離職，比方說：
狀況A： A部門10人，其中9個人離職，且皆已補充 ==========> LWI=90%
狀況B： B部門10人，其中1個人離職，但該職位卻補充了九次 ==> LWI=90%
兩個完全不同的狀況，但離職率卻都等於90%。
因此，此時若搭配人力穩定指數(Labor Stability Index，LSI)，則較能看出差異
3.LSI(或留任率，Survival Rate)= (一定期間後仍在職人數/原在職人數)*100%
此算法只管出、不管進，
依此計算方式，A部門的留任率將是10%，而B部門留任率則是90%
LWI 與 LSI 搭配使用，好處就在這 :)
三、服務期間內分析(Length of Service Analysis)
當然，如果是全公司只算一個單一的離職率指標，那顯現出來的意涵其實不大，
所以一般還會進行層別分析(如部門別、職位別、職務別)，
以人員類別為縱軸、服務期間為橫軸，計算其離職率。
範例如下(數字為離職人數)：
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離職 平均 離職
人員類別 <3月 3-6月 6-12月 1-2年 3-5年 >5年 總人數 員工數 率(%)
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直接人員 5 4 3 3 2 3 20 200 10
間接(非主管) 15 12 10 6 3 4 50 250 20
間接(主管) 20 10 5 3 1 1 40 100 40
Total 40 26 18 12 6 8 110 550 20
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同樣的情況，可以把離職率改成留任率(數字為留任人數)：
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原有 年 底 仍 在 職 (原有) 員 工 數 五年留
部門或工作 人數 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 任率(%)
__________________________________________________________________________
A 40 35 28 26 22 20 50
B 32 25 24 19 18 17 53
C 48 39 33 30 25 23 48
D 38 32 27 24 22 19 50
E 42 36 30 26 23 21 50
平均在職率 100% 83% 71% 62% 55% 50%
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四、半衰期(Half-life Index)
最後一個要提到的就是半衰期，例如上表，到第五年剛好員工數剩下50%，
其半衰期就是5年。
(可以做什麼用呢???別問我....我也不知道...)
五、總結：
以上講了那麼多，其實說真的，有沒有搞清楚，不是那麼重要啦
(這樣講會不會扁...浪費諸位看倌的時間 ^^;)
只是重點是，身為一個HR，站出去一講話，就是要讓人家顯得專業嘛！
雖然沒什麼實用價值，但搞清楚後總是感覺比較專業咩 (....光速逃)
-FIN-
(以上資料參考：工作分析與企業人力資源規劃，作者：段樵)
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