#人生是一坨毛線球_你找到線頭了嗎?
這是我在做電視節目製作人時,大老闆王偉忠問我的話。
那一年,我27歲,是節目製作人。
#開外掛能力_是可以練習出來的
從23歲開始做「今晚,哪裡有問題」,從發通告、想議題、找合適來賓的工作開始。主持人歷經謝震武、夏韻芬、尹乃菁、林書煒,那時候在中天綜合台黃金時段播出;後來改版改頻道到中天娛樂台,主持人是林青蓉,蘇逸洪也主持過。
一開始聊民生新聞,後來延伸到創業、理財、突破人生故事專訪、健康議題的知識性節目.....帶狀的節目,意思是週一到週五都有,一星期要生出五集知識性議題,跟主持人溝通後錄製剪輯播出,還要努力發新聞稿,跟報紙記者喬感情搬人情.....那是電視節目和報紙的輝煌年代,也是幕後工作人員的低薪時代。
#人生技能累積於無形
那個年代還沒有智慧手機,沒什麼社群,沒什麼部落格,大家用最多的是電腦版本msn messager;找來賓要不是翻黃頁電話簿、就是打電話問報社記者。如果粉絲年紀跟我差不多,看過卜學亮(阿亮)的超級任務,就會記得他拿著電話、從各種蛛絲馬跡尋找人物的過程....那就是我每天的工作之一,我還記得曾經順著余秉諺給的記憶資訊與一個名字,循線找到他學生時代的女朋友。小偵探技能累積後,日後對於找資料聯想能力大躍進(小偵探技術不要用在婚姻偵查喔~)
每天早上進公司就是所有報紙翻一輪、雜誌翻一輪,為了節省節目支出費用,連買雜誌的錢都想省,所以養成了打電話到公關部門要贊助的技能。
另一個老闆是詹仁雄,每天進公司所有新聞時事看一輪後,就得進辦公室報告發想的節目主題給他聽,所有企劃腦力激盪去想出節目適合的切入點與觀點;一開始提的東西都很爛每天被嫌棄,但勤能補拙,後來便累積了資訊過濾、聯想與特殊觀點切入的技能。
要累積與來賓的感情,以後靠專家找專家才會比較容易;節目量大每週至少認識20-25個專家與各行各業人士,要從不熟到容易哈拉打屁,才能聊出節目新內容、推薦新人選,於是累積的人脈與社交能力,這到今天都受用無窮。
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#滿手技能卻不系統化思考整理就等於白練功
幾年下來我累積了很多技能、很多人脈,但是我的人生就是每天埋首在製作公司,被節目存擋追著跑,完全沒有開創能力出來。
於是有一天,大老闆王偉忠把我叫去辦公室,對著我說:「小萬兒~你知道人生就像是一坨毛線,所有的東西都揪在一起。你要嘗試去找到自己的毛線頭,那麼人生就會如抽絲剝繭:絲得一根一根地抽、繭得一層一層地剝,從你的生活與工作表象,逐漸找到深處內在,然後理成線,你的工作與人生都會更明白。」
「所以,你有找到你的毛線頭嗎?」他問愣愣的我。
那時候聽這段話太哲學,不懂難解,直到30幾歲後我才體會。你的人生經驗、工作技能、人脈圈圈......所有一切都是交織互相影響,建構了後來的你。但是那麼獨一無二的你,你找到人生毛線球的線頭了沒?
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今晚節目有一陣子發各國籍外國人來聊台灣生活,收視率都狂飆,我搜集了一票名單,卻沒想過把這群外國人變成一個新節目;後來別的製作公司做走了,成為WTO姐妹會,紅極一時的談話節目,我被老闆叫到辦公室罵到臭頭~~
#我一直在苦裡做_卻沒想過一身技能可以開成什麼花
經過這次教訓後如雷灌頂,理解了一件事:當人生只要嗅到一絲新契機,就該把它延伸成一條路,做大做響亮,走上去就成為了開創。
很多人覺得工作與生活很辛苦,一直付出勞力收穫卻不成正比;但其實人人都有獨特的經驗與歷練,難道人生路上,從來沒有哪個契機可以讓自己竄出頭嗎?或許只是沒多想,所以錯過了!
#現在寧可多做也不要錯過_經歷任何事都得思考有無發展機會
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後來我們嗅到了達人經濟,有陣子達人比藝人還吃香,於是公司開始思考如何作達人經紀;可惜當時對商業一知半解,我只知道手邊有平台、有節目讓這些達人、職人露臉累積名氣,卻無法真的涉獵到他們的產業上,更是壓根沒有想到聯名商品。
這時候網路社群開始紅起來了,也逐漸有人玩起臉書,但那完全是電視人不懂的世界;商業,我們聽了100個故事,卻始終是門外漢。
要是現在你要我想,如何把一個有職業技能的人做出名堂,我可以舉出100種方法;但是當時畢業後好幾年都埋首製作公司內,對於真正的社群經營、商業操作...腦袋一片空白。
後來節目收掉了,我陸續轉行到電商平台、社群網路新創公司、電視台、女性內容網站工作....逐漸對於經營職人,有了一點輪廓。
到此為止,我的人生技能經驗還是一坨毛線球,但是有一根線隱隱約約快要被拔出來了,雖然我不清楚那是什麼;直到自己開始運動並且也改變了情緒與健康,想著以前採訪過那麼多達人,我也想成為達人,於是踏上了進修讓自己成為專業的道路....
後來我理出的毛線頭,原來不是讓自己成為多厲害的製作人、媒體人;反而是讓自己成為了過去經營的職業達人,用媒體經驗推廣自己,做自己的自媒體,直到現在我也還在拔自己的人生毛線球,看看還可以讓人生展開到什麼田地。
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回到主題,你該如何培養自己,找出人生毛線球的線頭能力?
你該如何用自己的特殊性,創造出開源能力?
#開外掛練習第一步_你要相信自己有特殊性
你的故事、你的挫折、你的低潮、你的學習與工作經驗,都可能是成就自己特殊性的要點;
找到自己的特殊性,甚至是很刻意的經營自己的特殊性,就可能拓展出出與他人不同的開源模式。
#開外掛練習第二步_你要培養創造觀點的能力
獨特觀點,往往也是新賣點;
每天看時事與新聞,挑出五個你最有感的內容(要不同類別的新聞,你沒興趣的也要強迫自己看),然後從這條新聞中,切出五個跟記者不一樣的觀點,或者可以延伸的話題。
譬如說:高鐵停賣自由座到6月15日,這條新聞你會想到什麼延伸議題?
高鐵坐哪個位置行車間最安全、搭乘高鐵的各種省錢撇步、高鐵股票能投資嗎、高鐵站的房市還有哪站能投資?疫情期間如何搭高鐵最安全?........或許有的沒有延伸空間,但你就是訓練自己無限聯想的思考模式。
學會多方向思考、推演思考,才能比多數人早一步想到新的開源方式與方向,就算不是第一人,早點在創新卡位的都會是贏家。
#開外掛練習第三步_不能對不懂的事有成見
譬如你要一個文創人去當業務,他可能會充滿自己的判定而不願意,又或者他會害怕推銷所以不想嘗試;
至少先去學習業務的說話氣巧、業務的人脈經營、業務的思考之道,如果肯去接觸自己不願意接觸的,學得吃後也就超越了多數沒有業務能力的文創人。(在此只是隨便舉例不要挑口水戰~現在都要好小心)
反之亦然。
這個世道變了,變成你不能只靠單一技能就能闖天下;這是為什麼斜槓與多元學系變得很重要;這是時代的大浪,你我不想面對也無法逃離。
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想到去回溯自己的職場人生,因為昨天看到某個新創公司的老闆,自稱待過許多製作公司、製作過多個紅極一時的電視節目;好死不死寫到我們老東家,過往的同事們開始討論是否見過這個人?結果都沒印象呢!!!!
這個世道比較麻煩,你還要小心遇到騙子,不過老實說只要經過相處,有沒有那個料都會知道。
最近看到一些人跑出來抨擊教練們疫情期間拼命開線上課是不智之舉,老實說看了也是一笑置之,拜託他們本身完全沒有做過線上課、甚至沒有在開直播、經營社群.....到底是用什麼觀點在評論呢?
不要只會提出反意見,提出有建設的解決之道,才有意義。(這也是看新聞聯想練習後,可以慢慢培養的)
以上提供給大家,現在資訊爆炸,看文章也要小心看到膨風文。
#我終於在網路上搜尋到一張自己當製作人的背影
#過往怕同事嘲笑我都沒有跟來賓主持人合照
#猜猜我是哪一個?
同時也有4部Youtube影片,追蹤數超過8萬的網紅WillWill FunHouse,也在其Youtube影片中提到,#MHWI #天地煌啼龍 #壞爆頭殼 這次與大家分享 天地煌啼龍部位破 壞爆頭殼 ????????????? ? 冰原全魔物攻略 https://www.youtube.com/watch?v=ycgC5jpofjg&list=PLah5fzsCs9DuRRZ9khcTLTRIRWZrPPF...
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🌊🧊原來這些問題的答案,就在一杯「水」裡。
💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論,組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
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【這本書在說什麼?】
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲.巴考(Safi Bahcall),他橫跨科學與商業兩大領域,以獨特且嶄新的觀點,說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子,有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。
這本書也刷新了我對於企業結構的認識,不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點,作者提出批判性的看法:「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』,而不是已有成堆出版品談論的文化。」
他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後,才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人,描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中,他以精彩的故事和嚴謹的推導,說明為什麼組織結構可能比文化更重要,也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
作者秉持物理學家對科學的探索精神,就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例,爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼,它會挑戰你的思考方式,也提供一種截然不同的商業思維。
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構,而不是以有成堆出版品談論的文化。
【組織結構為何與相變科學扯上關係?】
談組織結構如何促進創新之前,我們得先問自己兩個相反的問題:「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法?為什麼當事關重大利益時,群眾智慧反而很容易變成群眾暴政?」作者以物理學的角度,導入「相變科學」(Phase Transition)來剖析這個現象【圖 1】。
所謂的相變,例如原本流動的水分子,因為溫度降低的變化,結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構(而非文化)的變化發生改變,從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工,待在僵化的組織結構內,也會無從發揮手腳。
所以,水與冰如果要同時存在,需要符合特定條件,組織要兼具紀律與創新,也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區,而液態分子經過結冰區附著到表面結凍,在這種循環中,兩個相態勢均力敵,達到動態平衡。組織的結構,也可以這麼操作。
【成功創新的四個法則】
如何運用相變科學,達成組織得以不斷創新的最佳典範,作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家(發明家)和士兵(執行者)彼此分離,卻又保持動態平衡,法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。
二戰期間美國MIT的工程主任布希(Vannevar Bush),說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」,將負責創新的團隊獨立於軍隊之外,同時自己與軍隊維繫好關係,促進兩方的溝通與交流,發展出雷達與眾多高科技工具,協助美國逐漸逆轉二戰局勢。
美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷,執行長魏爾(Theodore Vail)說服董事會,成立專門從事基礎研究的單位,後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題,還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
1.將不同的相分離
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來,幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行,就像你不可能要求水同時是液態,又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統,也許有助於拓展基業的衍生型計畫,卻會讓藝術家窒息。
藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」,擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法,以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」,擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。
領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊,給予比較大的管理幅度(扁平組織)、鬆散的控制與彈性(創意)的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊,給予較小的管理幅度(階級)、嚴密的控制與固定(量化)的指標。
2.創造動態平衡
在攝氏零度時,將不同的相分離(開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來),並且創造動態平衡(確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通)。管理的藝術就在於將各自分離,又能保持連結。
身為領導人要當一個稱職的「園丁」,確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培,沒有任何一方壓制過另一方,彼此給予滋養與支持。特別注意的是,藝術家往往喜歡藝術家,士兵往往偏好士兵,要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。
值得注意的是,要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向,來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程,讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰,也讓珍貴的意見回饋與市場情報,從實戰場地回傳到創意孕育所。
3.建立系統思維
良好的檢討是不論成敗,而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果(運氣),壞決策偶爾也可能有好結果(還是運氣)。低效團隊不懂分析失敗,只會埋頭苦幹,甚至越挫越勇。這是零策略。
結果導向思維團隊,分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套;產品與競爭品區隔不足;候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。
系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的?應該有不同的人參與決策過程,或以不同的方式參與嗎?現有的獎勵方式對決策有何影響?應該改變這些獎懲誘因嗎?
找出有結果導向思維的團隊,並且幫助他們採取系統思維。重點在於,持續探討如何改進決策的過程,找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞,而是思考未來的決策過程可以如何改善。
4.促成臨界點引發良性循環
作者推導出一個「神奇數字」的公式,說明在這個數字的兩端,員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節,而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法,達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。
1️⃣減少權術回報率:讓員工不同意透過遊說(辦公室政治),影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管,而是受更獨立的人員評估,例如設立獨立的升遷評判委員。
2️⃣善用軟權益:找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是,創意人才最樂於接受的,是來自同儕其他創意人才的回饋,而非傳統的權威角色。
3️⃣提升職務與技能適配:找出員工技能與受派職務不相符的情況,然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力,例如設立獨立的職務匹配委員。
4️⃣顧好中間階層:找出並矯正不當誘因,特別留意脆弱的中階管理層,這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因,表揚成果而非職級。
5️⃣用手槍對付刀子:在人才與瘋狂點子的爭奪戰中,你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務,可以擴大你的競爭優勢。
6️⃣調整管理幅度:讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大(衍生型團隊則相反),使管理方式更加彈性,促進更多的實驗進行,讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
【組織創新的三種陷阱】
然而,當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候,很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯,都曾經成功地創新,卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
⚠️第一種陷阱:若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來,領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新,那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者,有時候他只需要會接電話就可以了。
⚠️第二種陷阱:只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法,而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後,依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖,海洋便一分為二,為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
⚠️第三種陷阱:影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的,也因此遭到母公司的忽略與壓制,這些點子未能浮出檯面,反而卡在原地動彈不得。
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
文章開頭提到的賈伯斯,作者從相變科學的角度切入,用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」,才華洋溢且創意奔放的他,靠危險的擴張循環,累積動能(麥金塔→NeXT)、能預見技術潛能,卻看不到創收潛力(早期的皮克斯)、一人獨擁權力,視野越來越窄。
但後來邁入下半場生涯高峰的他,在《賈伯斯傳》受訪時說道:「我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡,他讓產品設計長艾夫(藝術家)只向他報告,預立的執行長則是營運高手庫克(士兵)。
他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式,讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡,他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」,而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
【心得後記:創新就是細究失敗的能力】
《高勝率創新》的內容非常豐富,紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書,但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時,還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線,讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。
我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語:「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的,必定遭逢多次失敗,最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。
此外,書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」,共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起,率先表現得更好問、更好奇,在公司鼓勵大家發揮好奇心,引發正向的發問循環,促進創新想法的出現。
我推薦這本書給所有懷著好奇心的人,也認為這本書是一封寫給特定族群的情書:企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意,只要懂得善用「組織結構」的設計,促成藝術家與士兵的發展與交流,就能發揮組織創新的巨大潛力。
我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。
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