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作者簡介
《開口就說對話》的作者群共有四位，分別是 Kerry Patterson、Joseph Grenny、Ron M
cMillan、Al Switzler。Kerry Patterson 是 Stanford Universuty （史丹佛大學）的
博士，2004 榮獲楊百翰大學富豪管理學院戴爾獎；Joseph Grenny 是著名的演說家，也
是在企業績效管理領域中著名的學者；Ron McMillan 是著名的顧問，他也是 Covey Lead
ership Center（柯維領導中心）的共同創辦人；Al Switzler 任教於 University of Mi
chigan（密西根大學）高階主管發展中心，同時也為各大企業進行訓練及管理計畫。總而
言之，作者群可以理解為四個在商業領域佔有一席之地的人，他們一起寫了 4 本《紐約
時報》暢銷書，還一起共同創辦了 VitalSmarts（活力睿智訓練中心），專精於企業訓練
和組織績效的改革機構。

書籍簡介
《開口就說對話：如何在利害攸關、意見相左、或情緒失控的關鍵時刻化險為夷》原文書
名為《Crucial Conversations：Tools for Talking When Stakes Are High》。從作者
的光環環繞程度就能知道本書必然不是泛泛之作。從 2002 年第一版出版至今，在國外書
評網站 Goodreads 上獲得超過 5 萬則評論，還維持著 4 顆星的高分。銷售成績也不錯
，本書在全球翻譯成 28 種語言，銷量超過 200 萬冊。在 2013 年，更被商業內幕（Bus
iness Insider）評價為最受歡迎的商業書籍。

從書名可以看出內容大致上是在介紹溝通的技巧，而且還不是普通日常的溝通技巧，「St
akes are high」意指本書介紹的對話是當人們身處那些代價龐大的、後果嚴重的、必須
審慎處理的場景中的對話。本書共分為十一章加一篇後記，脈絡是從對話開始前對話者該
擁有的心態開始，到察覺「關鍵對話」，以及對話中的細節處理，最後是對話結束後的決
議以及行動。

本書不到 300 頁的篇幅，卻包含了許多的實用技巧以及令人嘆為觀止的洞見。本篇心得
我會先介紹本書的幾個比較抽象的概念：「關鍵對話與安全感：對話與關鍵對話、安全感
至上」；再談談書中提到的四種實用工具：「具體來說：CRIB、STATE、AMPP、ABC」。如
果對於細節沒有興趣，只想大致上瀏覽本書的讀者，請直接滑到最下方查看我閱讀本書時
寫的章節筆記。

內容簡介
#關鍵對話與安全感：對話與關鍵對話、安全感至上

人與人的對話分為兩種，第一種是閒聊，這種對話場景下我們毫無壓力，處若泰然；第二
種則是「關鍵對話」，這種對話擁有三種指標性的特點：利害攸關、意見相左、情緒失控
。這些談話之所以變得「關鍵」，不只是因為有挑戰性、令人沮喪、令人震驚或厭煩，而
是其結果可能對你的生活品質有重大影響。讓關鍵對話的重要性更上一層的原因是，從閒
聊演變成關鍵對話時，通常是人們表現最差的時候。想一下上次跟另一半吵架、跟家裡談
到不愉快的話題，或是在工作中與上司起摩擦時，空氣中那濃厚的火藥味，雙方的情緒可
以說是一觸即發，明明要解決的問題就明擺著在那裡，但兩方針鋒相對的吵架言論（有人
稱之為「溝通」）卻絲毫沒有朝問題的解決方案邁進。

這就是關鍵對話，常見的情形是當問題不解決會對我們生活產生重大影響，但當我們想解
決問題時雙方的情緒又是一觸即發。那這種場景要如何解決呢？請你先花一點時間回想，
上一次你遭受嚴格的批評但心中卻絲毫沒有負面想法的時候，當下批評你的人是誰呢？對
話又是發生在怎麼樣的場景中呢？無論對方是你尊敬的老師，或是親密的家人，抑或是最
要好的朋友，當我們接受尖銳的批評但自己卻沒有產生反抗時，通常對方都是我們非常尊
敬的人，或是我們明確知道對方是想幫助自己。換句話說，當這些嚴厲的對話發生在「安
全感」足夠多的場景下，人們就不會開始自我防衛，就什麼都能聽到，就能好好地交流。

讓我們回到上面我邀請你回想有關「關鍵對話」的場景，並且套入「安全感」的想法。你
會發現問題不在於訊息本身，而是對話時我們未能協助對方感覺能安全地聽取訊息，反之
亦然。人們很少只因為你說的內容就開始有防衛心，他們開始自我防衛，是因為不再感覺
安全。問題不在於你的談話內容，而是對話的狀況。當人們在對話中開始失去安全感時，
他們會做一些惱人的行為，例如「沈默不語」或「言語暴力」。沈默指的是刻意扣留資訊
與緘默，幾乎都是用來避免潛在問題；言語暴力包括任何意在說服、控制、強迫他人接受
你觀點的語言策略。我想這兩種情形多多少少我們都在不同對話中遇到過，甚至是自己使
用過：「反正說了你也不聽，我乾脆不說。」、「都給我閉嘴。到底是什麼邏輯，好好聽
我的不好嗎？」諸如此類。

現在，我邀請你重新理解與面對「沈默不語」和「言語暴力」，將其視為人們感覺不安全
時的警訊。我要邀請你在下一次面對到「沈默不語」或「言語暴力」時，不要針對這兩種
情形做出反應，而是要在腦中驚人地閃過一條訊息：「啊，這就是對方感覺不安全的警訊
。」

然後呢？然後你可以試著使用以下這些工具重建安全感以達成順利的溝通場景。

#具體來說：CRIB、STATE、AMPP、ABC
##CRIB：安全感的第一個條件是「共同目的」
只要在第一時間發現安全感出現危機，你便先退出關鍵對話，重建安全感，然後就能暢所
欲言。

當你覺得氣氛不安全，不能暢所欲言時，請你先退出關鍵對話的內容，不要卡在已經說出
口的話之中。我們前面已經利用幾次回想得到一個結論：關鍵對話，之所以常常走調，不
是因為對方不喜歡對話的內容，而是因為他們相信這些內容（即使表達的方式很委婉）意
味著你心懷惡意。於是，我們可以反向推論，如果要讓對方感受的安全，那就必須讓對方
相信我們是一片真誠與好意，最簡單的做法是讓對方與我們擁有一個「共同目標」。

共同目的指的是對方理解你努力在對話中達成共同的結果，你關心他們的目標、利益和價
值，反之亦然。共同目的就是對話的進場條件，找一個共同目標，你就有開始談話的大好
理由與良好氣氛；換句話說，如果沒有共同目的，就沒有理由進入關鍵對話。作者提供了
兩個重要問題，可以幫助我們確認共同目的是否有危險：「對方是否相信我在乎他們在這
次對話中的目標？」、「他們是否相信我的動機？」

如果沒有共同目標呢？以下是書中提供的四種建立共同目的的技巧「CRIB」：

Commit：承諾尋求共同目的
Recognize：確認策略背後的目的
Invent：創造共同目的
Brainstorm：腦力激盪出新策略

為了成功，我們就必須停止運用沈默或言語暴力去強迫別人接受我們的觀點。我們甚至必
須放棄錯誤的對話，不再假裝我們有共同目的。我們決心要留在對話中，直到我們找出一
個解決方法，以符合我們彼此認同的目的。試著嘗試看看這個神奇但簡單的技巧，讓自己
退出陷入困境的內容，將場景改造得有安全感一點。首先，第一步你只要說：「似乎我們
都想讓對方接受自己的看法。我承諾會繼續討論，直到我們找到彼此都滿意的解決方法。
」然後觀察安全感是否向上提升了。（Commit：承諾）

第二，確認我們自己是否把爭取的東西和真心冀求的目的，畫上了等號。事實上，雙方在
爭取的往往是用以取得冀求目的的「策略」。我們將冀求或目的，與策略混為一談了，問
題就出在這。舉例來說，當一對母親跟青春期的孩子正為了回家時間大聲爭吵時，「回家
時間」只是個策略，「陪伴家人」或「人身安全」才是策略背後冀求的目的。在你們認同
共同目的之前，你必須先知道別人真正的目的是什麼。（Recognize：確認）

第三，如果你發現你一心冀求的希望和目標，必須犧牲別人的目標才能達成。在這種情況
下，你不可能找到共同目的。這表示，你必須主動創造一個共同目的。 要創造出一個共
同目的，就必須朝向更有包容性的目標：找出一個比分割不同立場的目標，更有意義或報
酬更高的目標。只要把目標放在更高、更長遠的目標上，通常都會找到方法超越短期的妥
協、建立共同目的，然後重回對話。（Invent：創造）

總而言之，當感覺到你和對方的目標相抵觸時，你可以這樣做：首先，退出造成衝突的對
話內容，別再執著於誰在想什麼，接著創造出共同目的。創造出共同目的之後，雙方才能
再次回歸正常的對話，並且為了這個雙方認同的共同目的想出雙贏的策略。（Brainstorm
：腦力激盪）

（如果對這個工具有感觸但體認不深的話，我建議你再去查詢「限制理論」中的「衝突圖
」，在我所寫的心得中《絕不是靠運氣》與《關鍵鏈》都有介紹到這種工具，這裡礙於篇
幅就不細談了。）

##STATE：陳述行為路徑，或如何有說服力而不傷人
如果你的目標是對任何棘手的話題展開有益的溝通，你的唯一希望就是保持持續的對話。

在上面一段，我們提到了共同目的之於關鍵對話的重要性，但找到共同目的之後呢？如果
說共同目的就是對話的進場條件的話，那「相互尊重」就是持續對話的條件。這麼說吧，
如果人們覺得對方不尊重他們，那這場對話就會立刻變得不安全，談話必定嘎然而止。人
們一旦在對話中感覺到不被尊重，互動就不再是原本的目的，現在的重要目的是捍衛尊嚴
。那要如何保持「尊重感」？事實上，不尊重的感覺，常常出自於我們認定別人和我們很
不一樣。所以我們可以找出一些相似點，來導正那樣的感覺。

作者在書中列出了一組工具，提供了我們一套可以參考的發言規則，這套規則源自於人類
行為行程的流程，本書稱之為「行為路徑」：所見所聞、說故事、感覺、行為。白話來說
，就是人類做出的每一個行為都不是只有「產生行為」這麼簡單。往往都是先有一個事實
的產生（所見所聞），接著是我們腦袋中對這個事實產生了一個因果關係，無論我們有沒
有察覺到自己在做敘事的動作（說故事），再來是我們的系統一或系統二會對這個故事產
生主觀的情緒（感覺），最後身體是根據產生的感覺做出反應（行為）。

舉例來說，我們想像一個場景，是在公車上有一位少女坐著博愛座，座位前面還站著一位
老人，但少女並沒有要讓座的意思。我們可以藉由行為路徑來分析一下這個場景，並且由
此得知行為路徑中最為重要的部分：

所見所聞：少女坐在博愛座上，前方有老人，且少女沒有讓座。
說故事：坐博愛座不說，居然面前有老人還不讓座？這少女鐵定沒啥道德感。
感覺：社會會亂就是這樣，沒道德感的人讓我感覺很厭惡，對這個現象很生氣。
行為：我起身指責少女叫她讓座。

想當然，我們都看過這種微電影或廣告，即少女起身讓座後大家發現少女其實也有不方便
的地方，也許是生理期或手腳不利索等等。但問題是，為什麼我們一開始沒有想到這種可
能性呢？究竟是行為路徑的哪個環節出了問題？顯然，是「說故事」的部分：我們的行為
由感覺所引起，感覺是針對「我們所想像」的故事，而故事則是產自人盡皆知的事實。於
是，我們抓到了整個行為路徑的關鍵所在，就是「我們所想像」、「我們主觀臆測」的故
事。

溝通的問題時常出在我們沒有把焦點放在事實上，而是放在我們想像出來的故事中。分享
你觀點的最佳方式，就是從頭至尾地跟著你的行為路徑。如果你想要禮貌地說服他人，讓
他人不失去尊重感的話，那就不要讓對話從你的故事出發，而是要從觀察出來的事實開始
。基於以上想法，作者提供了這組工具讓我們可以從事實開始，並且可以穩穩的跟隨行為
路徑「STATE」：

Share：分享你的事實
Tell：說出你的故事
Ask：詢問對方的行為路徑
Talk：以試探語氣談話
Encourage：鼓勵對方測試

這組工具的前三項技巧是形容我們要「做什麼」、後兩項是說明我們該引導對方「如何做
」。首先，分享一定是從事實開始，因為事實是最少爭議的。事實提供一個安全的起點。
事實的本質就是不具有爭議性，所以才稱之為事實。舉例來說，請你判斷一下以下哪一種
說法比較尊重對方，比較有說服力：「我希望你別再對我性騷擾」、「當你和我說話時，
你的眼神不是看著我的臉，而是上下飄移。有時候，你還會把手放在我的肩膀上。我不知
道這是否是你的談話習慣，但也許你沒發現，我對於這些行為的感受是不舒服的。我想跟
你討論一下你對這些行為的想法，不知道是否是要表達我們之間的好關係？如果是的話，
我相信我們可以維持適當的距離但仍然保持熱烈的討論。如果不是的話，我也很願意聽聽
看你的說法。」

為了談你的故事，你必須引導他人走進你的行為路徑。讓他們從頭至尾體驗你的行為路徑
。讓對方從你的角度看到你的體驗。先事實，再故事，然後確認你在說明你的故事時，說
的是一個可能的故事，而非確切的事實。要了解對方在這件事上的看法，就鼓勵他們提出
他們的事實、故事和感覺，然後用心傾聽他們說的話。當你請求他人分享他們的行為路徑
時，你的邀請如何措辭，會有明顯的影響。你不是請對方發言，你的方式更是要表明，不
管他們的想法多麼有爭議，你都想聽一聽。

自然，身處溝通無用的狀況下請通知人事部門或司法系統，畢竟溝通是好用，但可不是萬
用。

##AMPP： 探索對方的行為路徑：當對方生氣或沈默時，該如何傾聽
在一場成功的對話當中，勢必有「傾聽」這個重要環節的存在。

根據前面的內容，我們可以先做一個小結：每當你注意到安全感瀕臨危險時，就應該退出
對話，重建安全感。當你因為無心的行為而冒犯到他人時，就道歉；如果有人誤解了你的
用意，運用工具好好地說明你的用意是什麼、不是什麼。最後，如果你們的意見就是無法
達成共識。就要找出共同目的。我們得知道的是，雖然我們確實不能強迫別人進行對話，
但我們可以一步步地讓他們覺得能安全地加入對話。他們之所以選擇沈默或言語暴力的安
全感，是因為他們害怕對話會害他們受傷。不知怎地他們就是認定，如果和你進行真正的
對話，就會有壞事降臨在他們身上。

那要如何避免上述的狀況？ CRIB 跟 STATE 都是建立在「有溝通機會」的場景下。那如
果對方儼然進入了「沈默不語」或「言語暴力」這種失去安全感的情況中，該怎麼處理呢
？最好的方式是退退出對話，並且追尋對方的行為路徑。最能獲取真相的方法，就是讓他
們感覺能安全表達出先前令他們陷入沈默不語或言語暴力模式的那些故事。這也就表示，
大多數人開始生氣的那個當下，我們不能針對「生氣」做出反應，而是必須對行為背後的
故事感到好奇。

在探索別人怎麼想、怎麼感覺時，要有耐心。鼓勵他們分享行為路徑，然後等他們的情緒
追上你已經建立起來的安全感。作者建議在對方似乎有故事想說、有事時要分享的時候，
我們要有責任感地邀請他們開口。怎麼辨別這種狀況？提示很簡單：對方開始沈默不語或
出現言語暴力時。那要如何有責任感的邀請？作者提供了四種強效的傾聽工具「AMPP」：

Ask：詢問，推動進展
Mirror：鏡射，確認感覺
Paraphrase：釋義，承認故事
Prime：推波助瀾，無計可施時的最後一招

詢問，指的是推動進展。有時候要突破一個障礙，唯一要做的，就是了解對方的看法而已
：「你的想法如何呢？」、「我很想了解你是怎麼看待這件事的」；鏡射，指的是確認對
方的感受。當對方的語調或手勢（暗示了背後的情緒）與他們的話不相符時，鏡射法是最
有用的。雖然我們可能不理解對方的故事或事實，但看到了他們的行為，就反射給他們看
：「真的嗎？但是從你說話的樣子來看，你似乎並不怎麼好。」；釋義，指的是承認故事
。用你自己的話重新表達同樣的訊息，通常是精華版。只要釋義對方說過的話，而且表達
出他那樣說是可以的，你就是嘗試在理解，而他也會覺得可以安全地坦白想法。

最後，如果上述三個工具的失敗了，那我們就得冒險一下，使用推波助瀾法：有時候你必
須提出最佳猜測，設想對方在想什麼、有什麼感覺，然後才能期待他也這麼做。當你認定
對方還有話想說，只差你再稍加施力時，就可以用推波助瀾法。具體來說就是猜測對方的
想法並且說出來，想當然，這是個雙面刃，如果真的猜對了那冰凍的對話很有可能會迎刃
而解，但如果猜錯了那這次對話往往會變得更加尷尬，所以我們要慎選使用推波助瀾法的
時機。

##ABC：真的進入爭吵時你該注意的原則
盛怒時說的話，將會是讓你終身遺憾的話。

有時候，我們來不及察覺安全感崩潰的時機（言語暴力、沈默以對）便已經陷入糟糕且激
烈的對話場景中。此時，上述的工具或許都不能很好地處理這些情況。畢竟 CRIB 跟 STA
TE 都是建立在「有溝通機會」的場景下，而 AMPP 則是處理言語暴力與沈默的工具，若
情況失去控制，雙方開始任由杏仁核綁架大腦進行爭吵時，我們該怎麼做？這個作法必須
簡單明瞭，畢竟盛怒之下不會有太多的理性讓我們想起這些複雜的準則，於是作者提供了
一組簡單的工具「ABC」：

Agreee：同意
Build：擴大
Compare：比較

同意！同意！同意！當我們下一次面對爭吵時，希望我們腦海中要馬上飄過這個詞。作者
目睹許多家人或同事爭得面紅耳赤時，注意到一個相當有趣的現象：雖然明明是看到各方
在吵架，但實際上，他們是在「激烈共識」（violent agreement）中。他們確實在一些
重點上彼此同意，但還是在吵，他們就是有辦法把小小的差異，再變成另一場激烈的爭辯
。基於這個理由，往後在面對爭吵時你必須退一步，聽聽雙方說什麼，才會明白你們並不
是有所歧異，而是在激烈爭執中取得共識。雖然最後的確需要解決歧異，但你不該從歧異
點開始，而是要從同意的部分下手。

當對方只遺漏了爭論中的一個元素時，我們不要爭論，要同意，接著在這基礎上擴大。不
要說：「錯，你忘了提...」而是說：「沒錯。此外，我注意到...」。簡單來說，不要認
為對方是錯的，換個想法：如果你同意剛剛說的內容，但認為資訊還夠不完整的話，就往
上擴大，指出共識的部分，然後加上討論所遺漏的部分。最後，如果你真的無法認同，就
比較你和對方的行為路徑。也就是說，你不要說他是錯的，而是指出你們的不同：「我的
想法不同，我現在來說明一下」。面對爭吵時，想想你的 ABC。你同意時，就說同意；在
對方遺漏了重要元素時，加以擴大；在意見不同時，進行比較。

心得
說來也是奇妙，我知道這本書的管道居然是在刷抖音的時候看到的。在無意間滑到的推薦
影片中有人拿著這本書在介紹，於是閒來無事的我就把這本書加進我的博客來下次購買清
單，當時的我哪知道原來本書貴為經典之作。

談談本書為什麼經典。首先，能具體的剖析常識就是一件非常了不起的事情了。相信各位
都聽過解決一個大問題的步驟是什麼，第一要先「定義清楚」大問題，解決問題的第一步
是先弄清楚問題是什麼；第二是把大問題拆成許許多多力能所及的小問題去處理。而這本
書正是這樣解決「溝通」這個大問題的。作者在一開始就先定義清楚「溝通」這個詞，本
書要處理的不是日常的閒聊溝通，而是那些代價與影響龐大的溝通：「關鍵對話」。再來
，作者把關鍵對話拆解成「對話前的心態」、「進入關鍵對話的觀察」、「關鍵對話中的
安全感」等主題並且對應的給出具體工具。當然，本篇心得我也是按照這個邏輯將工具系
統地介紹出來的。

但是，如果談到本書給我最大的啟發，那就不是上述的任何一個工具，而是一個對話的心
態。在介紹工具的時候我們有提到「行為路徑」：所見所聞、說故事、感覺、行為，而重
點在於說故事，很多時候溝通的失敗都是因為自己說出了錯誤的故事，進而引發了錯誤的
感覺與行為。那要如何避免說出錯誤的故事呢？我們得相信人都是善良的。針對我們觀察
到的事實，再開始解釋這個事實之前，我們要停下來自問：為什麼一位講理、明理、正派
的人，會做出這樣的行為呢？

沒錯，我們必須為了贊成而贊成，為了順利溝通而先入為主的假設他人是良善的。畢竟，
就算別人真的充滿惡意，我們也會在後續的溝通中發現；但如果我們一開始就說出了錯誤
的故事，認為別人是大惡人的話，那麼對話就不會有繼續下去的可能性。我們得記住，本
書並不是要教我們如何「贏得對話」，而是如何「持續對話」。

底下附上我閱讀本書時的章節筆記，提供給對本書有興趣的朋友做個概要瀏覽。希望這篇
心得對大家有幫助，願我們下一次面對關鍵對話時都能游刃有餘的處理。

章節筆記
第一章 何謂「關鍵對話」：誰在乎？

「當利害攸關、意見相左、情緒失控時，閒談就會轉變為關鍵對話。諷刺的是，對話越顯
關鍵，我們就越難好好處理。」這是寫在本章最後總結的部分。終於遇到一本作者幫忙讀
者做章節筆記的書籍了，頗為開心。拉回本章內容，本章並沒有介紹細節，本章主要是在
吸引我們瞭解關鍵對話。那什麼是關鍵對話？共有三個因素：意見相左、利害攸關、情緒
失控，且這些對話的結果會對我們的生活品質有重大影響。現在想想我們之前是怎麼面對
這種對話的，通常都是逃避或是處理不當吧。作者舉出了四種我們沒有處理好關鍵對話的
原因：人體設計、處於壓力之下、舉步維艱與弄巧成拙。人體設計指的是生理因素，我們
會因為腎上腺素或杏仁核綁架以至於情緒失控；處於壓力之下指的是關鍵對話往往是臨時
發生的，我們無法做足準備才去面對；舉步維艱是我們並沒有時常去練習成功的溝通方式
，說到底我們甚至連成功的溝通都很少見；最後是弄巧成拙，也就是明明該處理問題的卻
採取了一些讓結果偏離我們真心想要的行為。其實我覺得會打開這本書的人基本不需要這
種心理建設，不過有總比沒有好，期待後續有關關鍵對話的內容。最後，本章有一句有趣
的句子，也可以當作理解「處理關鍵段話」重要性的例子，是有關那些分手的情侶們，他
們總說「價值觀不合」，但作者說：「事實上，每個人都會為了重要議題而爭論，但不是
每個人都會分手。」重要的不是爭論，重要的是「如何進行」討論。

第二章 掌握關鍵對話：對話的威力

本章仍然是前言，主要在敘述作者群是如何開始去挖掘關鍵對話的。一開始他們跟 Tom C
ollins 一樣，是想找到成功的秘訣（不知為何那時的人好像對這個很感興趣），但在尋
找的過程中發現在各個單位中都有那麼一些具有高度影響力的人，而這些人擁有的共通特
質就是作者整理出的「能掌握關鍵對話」。本章先介紹了坦白，或稱為共享資訊這件事的
重要性，這在本章稱為「共享語意庫」。對話高手會盡全力營造安全感，讓每個人都將自
己的意見加入共享語意庫裡。很顯然地，他們當下也不認同每一個想法，但他們盡力確保
所有意見都能公開提出。共享語意庫不只能幫助每個人做更好的選擇，更因為語意庫是共
享的，人們願意且全心全意實踐他們所做的決定；當人們未參與，在敏感的對話中保持沈
默時，就很少會認同最後的決策。因為他們的想法還留在自己的腦袋中，他們的意見始終
沒有進入共享庫，最後只是默默地批評、被動地抗拒。為了拿出最佳表現，我們必須想辦
法說明個人語意庫裡的內容，尤其是代價高、敏感、具爭議的意見、感覺和想法，同時也
讓其他人分享他們的語意庫。當然，有關坦誠、共享資訊、完全透明這種概念已經屢見不
鮮，我相信這也不會是本書最大的武器，頂多是一個建議的環境背景。在本章的最後，作
者介紹了本書後面幾章要說明的內容：「我們將探討人們用以創造對話條件的工具。重點
在於要如何看待問題的情況、如何做好準備。當我們做好準備、注意問題、檢視自己的思
考過程、發覺自己的風格，然後再問題失控之前加以控制，這樣一來，每個人都能獲益」
。另外，本章提到一個「笨蛋二選一」，我認為很類似限制理論中的衝突圖，也許之後可
以做個類比。

第三章 從「心」開始：如何專注於你真正想要的目標

本章開始討論面對關鍵對話該有的心境。在遭遇關鍵對話，或更糟糕的狀況：在遭遇攻擊
時，我們的心也會有類似的突然與不自覺的轉變。在面對壓力和強勢意見時，我們常常不
在關心擴大語意共享庫的這個目標，而是開始想辦法一心求勝、伺機報復或息事寧人。那
要怎麼避免這種心態，或是我們該先問，應該樣追求怎樣的心態呢？作者建議我們去追求
雙贏，拿限制理論來說就是「衝突樹」或是一些人比較熟悉的「整合思維」。好，那要如
何從情緒性的心境轉換成雙贏？作者提供了幾個能讓我們在接近失控邊緣時捫心自問的問
題：我自己真正想要的是什麼？我希望別人得到什麼？我希望我們的關係得到什麼？如果
我真心想得到這些結果，我該如何做？也就是說，為了回歸能促成對話的動機，你必須暫
時退出對話，自我檢視，以旁觀者的眼光來看。簡單來說，當你知道是怎麼回事，就能立
即喊卡。所以整個對話可以分成三個階段來思考：首先，釐清你真正想要什麼；第二，釐
清你不想要什麼；第三，讓大腦思考一個較複雜的問題。這章也可以用柯維的「選擇的自
由」或是習慣一「主動積極」來理解。

第四章 學會觀察：如何察覺關鍵對話開始進入危險地帶

本章介紹一個新的概念：「安全感」。對話高手會隨時監控「安全感」。他們注意內容，
並尋找人們開始感覺害怕的警訊。當朋友、愛人或同事偏離健康的對話（也就是自由地投
入語意庫）時，不管是加強意見到語意庫，或著刻意不加入意見，他們會立刻把焦點轉向
別人是否感到安全的問題上。夠安全，你就可以暢所欲言。如果你不害怕遭到攻擊或羞辱
，你就什麼都能聽到，也不會開始自我防衛。請想像上一次接受尖銳的批評但自己卻沒有
產生反抗的場景，你是否非常尊敬那個人？或是明確知道對方是想幫助自己？這就是安全
感。人們很少只因為你說的內容就開始有防衛心，他們開始自我防衛，是因為不再感覺安
全。問題不在於你的談話內容，而是對話的狀況。問題不在於訊息本身，而是你和我未能
協助對方感覺能安全地聽取訊息。這表示，第一個挑戰就是「觀察」和「理解」到安全感
已岌岌可危。當對話脫離安全區域時，人們時常會有兩種反應：「沈默不語」、「言語暴
力」。沈默包括所有刻意扣留資訊而不投入語意庫的行為，幾乎都是用來避免潛在問題，
也總是限制了語意的流動；言語暴力包括任何意在說服、控制、強迫他人接受你觀點的語
言策略。因為試圖強加意見到語意庫中，所以破壞了安全感。作者在本章建議我們觀察到
這種面臨安全感邊界的情形（觀察對方的同時也要觀察自身），並且思考要如何做，才能
跳出爭論、觀察過程，包括你自己的行為、你造成的影響等。至於要如何重建安全感，作
者說下一章會提及。有關雙贏、透明等前幾章的內容之前多多少少在別本書上有看過，但
「安全感」這個概念倒是挺新鮮的。我自己模擬觀想了一下，我失去安全感的時候會提高
語調、誇張話題，有時候會乾脆沈默不語。之後我要在對話時，時常注意自己的身理以及
情緒狀況，心有餘力的時候也觀察一下別人，找出關鍵對話與失控對話的邊界。

第五章 保持安全感：如何營造能暢所欲言的安全氣氛

上一章討論了安全感的重要性，本章作者帶領我們創造出安全感。 安全感的第一個條件
，就是共同目的。共同目的指的是對方理解你努力在對話中達成共同的結果，你關心他們
的目標、利益和價值，反之亦然。第二個條件是相互尊重，如果說共同目的就是對話的進
場條件，那相互尊重是持續對話的條件。如果人們覺得對方不尊重他們，那對話就會立刻
變得不安全，談話必定嘎然而止。那要如何找出共同目標呢？要分清楚行為跟慾望（按本
章敘述則是策略跟目的）的差別。那如何尊重對方，或是化解他人認為我們不尊重的場景
呢？作者提供了一個「對比法」。對比的句型為「是/不是」：處理對方認為你不尊重他
們，或著你居心不良的顧慮（「不是」的部分）；確認你的尊重、釐清你真正的目的（「
是」的部分）。對比並不是道歉，了解這一點很重要。對比並不是收回我們說過的傷人言
論，而是確保我們說的話不會再進一步傷害別人。別收回，或想要淡化你的內容：「你知
道，其實沒什麼大不了的。」別這樣，相反地將你的話放進上下文的脈絡中，站在對方的
立場去發話。除了以上這些，作者在本章還提供了一種稱為 CRIB 的技巧，分別是：承諾
（Commit）尋求共同承諾、確認（Recognize）策略背後的目的、創造（Invent）共同目
的、腦力激盪（Brainstorm）出新策略。我對這一部分倒是沒什麼感觸，因為先前接觸過
極為類似的工具：限制理論的衝突圖。我會這樣做總結，衝突圖是整個溝通的技巧整理，
而本章的內容引領我們認識如何創造一個適合使用這個技巧的環境，前者更為理性技術，
後者則強調心境與感性狀態。

第六章 主宰我的故事：如何在生氣、害怕或受傷時保持對話

按本章的標題，本章的內容就是在介紹如何控制情緒。一言以蔽之，我認為這一章的內容
就是具體版本的「選擇的自由」。人有選擇的自由，任何事情都需要透過我們的選擇才能
影響到我們，而這一章就是具體的敘述何謂「我們的選擇」。本章先把人接受到刺激與產
生回應做了路徑分析，共有四個階段：所見所聞、說故事、感覺、行為。關鍵在於故事，
因為故事會影響我們的感覺，而故事的產生往往來自我們「主觀」的所見所聞，也就是說
，說出什麼樣的故事就是我們的選擇。如果想改善關鍵對話的結果，就得改編告訴自己的
故事。 首先，你必須停下正在做的事，接著要探索自己為何這樣做：觀察你的「行為」
（我現在是沈默不語或言語暴力嗎？）、觸及你的「感覺」（是什麼情緒促使我這樣做？
）、分析你的「故事」（是什麼故事產生了這些情緒）、回歸「事實」（我有什麼證據支
持這個故事？）。這一章讓我印象最深刻的是這一句：「事實上，隨著經驗和成熟度的累
積，我們學會不再擔心別人的意圖，而是更在意別人行為對我們產生的影響。我們已經不
再玩那種排除無益動機的遊戲了。」說故事或著做選擇，究其本質就是我們在「猜」對方
這樣做的原因。但成熟的人不用去猜，他們只看「行為本身」，這些行為有什麼影響？對
這些行為做出回應對共同目標有幫助嗎？本章舉例出三種說巧妙故事的範例，但我認為這
算是延伸的工具了，其中心思想，正如莎士比亞所說：「世事無所謂好壞，全憑個人想法
而定」。

第七章 以 STATE 法陳述我的行為路徑：如何有說服力而不傷人

本章將前面的內容整合成一套類似 SOP 的流程：STATE。 目前為止，我們已經學到：「
心」要在正確的位置，要密切注意關鍵對話，尤其是別人開始感到不安時，在必要時重建
安全感。而且我們不可以告訴自己巧妙又無益的故事。那要如何開始對話呢？作者給出了
五種工具「 STATE」：分享（Share）你的事實、說出（Tell）你的故事、詢問（Ask）對
方的行為路徑、以試探語氣談（TAlk）、鼓勵（Encourage）測試。首先，從事實開始，
事實是最少爭議的。事實提供一個安全的起點。事實的本質本來不具爭議性，所以才稱之
為事實。如果你想要說服他人，不要從你的故事出發，而是從觀察開始。舉個例子，以下
哪個說法比較有說服力呢：「我希望你別再對我性騷擾」、「當你和我說話時，你的眼神
不是看著我的臉，而是上下飄移。有時候，你還會把手放在我的肩膀上」顯然是後者。花
時間將事實從結論中區分出來吧，收集事實，是關鍵對話的必要功課。第二，說出故事，
為了談你的故事，你必須引導他人走進你的行為路徑。讓他們從頭至尾體驗你的行為路徑
。讓對方從你的角度看到你的體驗。先事實，再故事，然後確認你在說明你的故事時，說
的是一個可能的故事，而非確切的事實。換句話上，前兩點要求我們從事實出發，才能贏
得說故事的權力，事實會為所有敏感的對話打好地基。第三是尋問對方的行為路徑，了解
對方在這件事上的看法，就鼓勵他們提出他們的事實、故事和感覺，然後用心傾聽他們說
的話。我們必須保持全面透明與開放的心態。第四是以試探語氣談話，以試探語氣談，是
在表示我們說的故事就是故事，並不是假冒為確實的事實。「也許你沒發現...」暗指你
不是十分地確定。「我的看法是...」表示你在分享意見，如此而已。要注意的是， 當你
以完全的否定開始對話，或語氣顯示你充滿懷疑（「我知道這可能不是真的」、「你可以
說我瘋了，但是」），這完全是在幫倒忙。謙遜和開放是一回事，但表現出不確定的樣子
，那又是另一回事。還記得對比法嗎？那時候我們有提到：不要為你的看法而道歉。記住
，對比法的目標，不是淡化你要說的訊息，而是確認對方沒有誤解你要說的意思。最後，
是鼓勵測試。當你請求他人分享他們的行為路徑時，你的邀請如何措辭，會有明顯的影響
。你不是請對方發言，你的方式更是要表明，不管他們的想法多麼有爭議，你都想聽一聽
。妨礙你強而有力地抒發已見的唯一限制，就是你是否願意同樣熱誠地鼓勵他人挑戰你的
意見。我們要主動提出邀情：「有人有不同看法嗎？」 、「我漏了什麼嗎？」、「我很
想聽聽另一方的說法」。老實說我對於溝通的流程一直都沒有好感，事實上我對於所有的
SOP 都持一定的懷疑態度，畢竟沒有一種方式能適應所有情形。對於本章的內容也是，
但我能看出流程存在的意義，對於沒有時間練習關鍵對話的人，流程給予了這些人一套可
行的模型，像是玩複雜一點的桌遊時，一開始都會有一套新手配置那樣。如果有時間歷練
，或是已然是溝通高手，那麼無須強硬的記住 STATE 的順序，只需理解其個步驟的思想
核心；但如果是剛接觸溝通的世界，或是有嚴重的溝通問題的話，STATE 儼然是一套新手
教學、操作手冊。

第八章 探索對方的行為路徑：當對方生氣或沈默時，該如何傾聽

一次成功的對話中最重要的元素必然是傾聽。前面幾章作者提到，當你注意到安全感瀕臨
危險時，就應該退出對話，重建安全感。當你因為無心的行為而冒犯到他人時，就道歉。
又如果有人誤解了你的用意，請用對比法。說明你的用意是什麼、不是什麼。最後，如果
你們的意見就是無法達成共識。就要找出共同目的。但如果對方陷入沈默不語或言語暴力
模式裡了，我們該怎麼處理呢？本章作者介紹了 四種強效傾聽工具技巧 AMPP：詢問（As
k）、鏡射（Mirror）、釋義（Paraphrase）、推波助瀾（Prime）。 詢問，目的是為了
推動進展，有時候要突破一個障礙，唯一要做的，就是了解對方的看法而已：「怎麼回事
？」、「我很想聽聽你對這件事的意見」、「如果你有不同看法，請告訴我。」； 鏡射
，確認感覺。一如這名字所示，我們是扮演鏡子的角色，要來反映對方的樣子或行為。雖
然我們可能不理解對方的故事或事實，但看到了他們的行為，就反射給他們看。當對方的
語調或手勢（暗示了背後的情緒）與他們的話不相符時，鏡射法是最有用的：「真的嗎？
但是從你說話的樣子來看，你似乎並不怎麼好。」；釋義，承認故事。用你自己的話重新
表達同樣的訊息，只要釋義對方說過的話，而且表達出他那樣說是可以的，你就是嘗試在
理解，而他也會覺得可以安全地坦白想法；推波助瀾法，用於無計可施時。當你認定對方
還有話想說，只差你再稍加施力時，就可以用推波助瀾法，簡單來說就是猜測對方的想法
並說出來。：時候你必須提出最佳猜測，設想對方在想什麼、有什麼感覺，然後才能期待
他也這麼做。這四個技巧可以幫助我們在對方被情緒操控時建立安全感，促進對話。那在
安全感這麼危險的時候，我們該怎麼發表看法呢？除了之前的 STATE 原則，作者在本章
介紹了輔助的原則 ABC：同意（Agree）、擴大（Build）、比較（Compare）。同意指的
是你必須退一步，聽聽雙方說什麼，才會明白你們並不是有所歧異，而是在激烈爭執中取
得共識。雖然最後的確需要解決歧異，但你不該從歧異點開始，而是要從同意的部分下手
。怎麼說呢？在你目睹家人與同事爭得面紅耳赤時，常會注意到一個相當有趣的現象：雖
然你明明是看到各方在吵架，但實際上，他們是在「激烈共識」（violent agreement）
中。他們確實在一些重點上彼此同意，但還是在吵，他們就是有辦法把小小的差異，再變
成另一場激烈的爭辯；擴大指的是如果你同意剛剛說的內容，但資訊還不完整，就往上擴
大。指出共識的部分，然後加上討論所遺漏的部分。當對方只遺漏了爭論中的一個元素時
，對話高手會同意，然後在這基礎上擴大。他們不是說：「錯，你忘了提...」他們是說
：「沒錯。此外，我注意到...」；最後是比較，比較是說如果你真的無法認同，就比較
你和對方的行為路徑。也就是說，你不要說他是錯的，而是指出你們的不同：「我的想法
不同，我現在來說明一下」。另外吐槽一下，目前為止八個章節，也太多口訣了吧...，
感覺心得我會從安全感這個概念下手，然後把書上所有技巧以及該運用該技巧的場景整理
出來。

第九章 開始行動：如何將關鍵對話轉為行動和結果

即使有了成功的對話，也不一定會有理想的結果。對話畢竟只是一個過程，決議以及行動
才是硬道理。關鍵對話中最危險的兩個時機，通常就是在起點與終點。對話之初之所以有
危險，是因為你要想辦法建立安全感，否則情況就會走岔。對話結束時可怕，是因為若你
不審慎去釐清從你的共享語意庫得到的結論和決定，之後就可能會出現不符期望的事。本
章作者介紹四種決議方式：命令、諮詢、投票和共識。這四種選擇代表參與程度越來越高
，當然，參與度越高，好處是投入度提高，但壞處是決策效率會降低。運用這四種決議方
法時，作者建議我們要考慮以下問題：誰在意？誰了解？誰必須同意？需要多少人參與？
另外作者還介紹了如何執行與指派任務。但這一章的內容就沒有前面談對話那樣深刻與詳
細了。有機會可以找幾本書來補充有關「會議決策」與「任務追蹤」這兩方面的概念。

第十章 「你說的對，但是......」：棘手個案的建議

本章列出十七種具體場景，並且個別說明如何運用書中原則處理。細節就留給讀者唸到這
章的時候體會了，我認為沒有超脫前面幾章原則的部分。

第十一章 綜合運用：準備與學習的工具

本章分析支撐本書的兩大槓桿：學習觀察、保持安全感。學習觀察。正向改變的第一個槓
桿就是學習觀察，也就是說，對話技巧有所進步的人都會不斷地自問：「我是否還在對話
中？」光是這一點就會有相當大的改變；保持安全感。第二個槓桿是保持安全感。當你發
現你和對方已經脫離對話，就要想辦法重建安全感，做什麼都可以。另外本章以一個篇幅
較長的對話，應用了所有書上曾講過的原則與技巧，順序大致上是：觀察（進入關鍵對話
）、找尋共同目的、運用對比法建立安全感、STATE（事實、故事、詢問、試探、鼓勵測
試）、傾聽（探索對方的行為路徑 AMPP）、ABC、開始行動。

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