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【用50萬打造外帶咖啡店起家，品牌化創造百萬營收】
創業開咖啡店，是很多人心目中的夢想，
GINGIN COFFEE老闆當初也是其中一員。
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老闆剛開始只打算花30萬開外帶咖啡店，
結果在開始動工、裝潢、買設備之後...
犯下許多創業者容易犯的錯誤 「 低估成本 」
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咖啡店競爭激烈，剛開始GINGIN COFFEE 客單偏低，
雖然每日來客數至少有150人左右，
但是老闆卻發現「銷量好也無法穩定經營」。
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於是就趁著新型態店舖興起之前勇敢轉型
結合澳洲咖啡廳的特色,融合台式Style !
把菜單變得多元，讓咖啡廳不只有咖啡還有酒能微醺，
更將品牌商標化，創造屬於自己的周邊商品，
毫無違和感的將各種元素融合在一起 !
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的確，品牌化是我們最該做的事情，
削價競爭只會越做越累，又沒有利潤可言，
倒不如回去做上班族還有週休二日可以放。
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GINGIN COFFEE老闆在這支影片很大方的分享，
創業的過程、所需的開銷費用，連收益和心法都公開了！
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◆你還不來看他是怎麼做到品牌化創造出百萬營收的嗎？
許多人應該跟我一樣，每天上班少不了一杯咖啡，連跟朋友出去也都約咖啡廳。咖啡在這世代算是高產值的黑金產業，台灣有路易莎、Cama 還有便利商店在競爭。
而中國最有名的就是瑞幸咖啡（Luckin Coffee）了，主打在中國用咖啡打敗星巴克。以比星巴克便宜的價格和高品質的服務迅速展店，在 2019 年底 4507 間直營門市（維基百科），但在上週自爆財務造假，是怎麼回事？
根據 NYT報導，瑞幸咖啡在 2019 年營收造假 22 億人民幣，股價應聲下跌了 83%，從 26.2 美元到現在只剩 4.39 美元。其實在 2 月的時候，渾水研究（Muddy Waters Research）就出過報告指出瑞幸的商業模式有問題，當時瑞幸的股價只碟了一成，而在最近瑞幸自爆了自己的財務造假，準備接受調查。
瑞幸是如何造假的呢？
1. 自動跳號：瑞幸的來客單號，會隨機跳號，原本是 1 2 3 4 5，跳號變成 1 3 4 6 9 這樣單數就成長了接近一倍。
2. 發優惠券：經常性的發送買一送一或是折價券。但在計入銷售時以原價計算
3. 虛報數量：誇大每筆自提訂單的數量。數量誇大，賣的就多了。
4. 增加廣告費用，讓店家看起來損益兩平：投資人會更注意瑞幸的實體店面是否損益兩平，而非花了多少廣告費。所以把虧損的錢算在廣告上，實體店看起來就有利潤了。
基本上就是增加實體店的營收，降低成本，兩個都做到，利潤就出來了。如果仔細的去看上面的相關報導，可以發現瑞幸在快速擴張時，收回扣、人力成本錯估、原物料成本錯估問題層出不窮，但 3 年要展店 4,000 間，哪有辦法培養那麼多管理人才，這也是實體管理和雲端軟體在擴張時的差別，若不做實體店面，軟體業基本上算是中央集權的管理，用少數人去面對大量的客戶，一切線上作業。而實體店面對客戶以及管理員工則是在各個分店，光是要把企業的精神與文化做傳承，就需要長時間的培訓，若是底蘊沒有很長久的公司，要做到大規模的擴張，都是非常非常難做到的。
Hi, 我是丹尼
每天與你分享我的所見所聞
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給魚吃不如教怎麼釣魚 🐟
決定創業前，該怎麼估算成本及利潤呢？
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64 F 推ohlong: 你就知道這種利潤多高了 10/29 19:53. 65 F →ohlong: 你沒注意星巴克飲料送來 ... 102 F 推galilei503: 路易莎哪裡沒發票了==+ 10/29 21:39. ... <看更多>
最低30元飲品根本沒利潤空間.客人還點一杯坐整天台灣店租和人事成本貴到爆炸. 這種擴店速度無非就想股票上市坑 ... ... <看更多>
路易莎利潤 在 Re: [新聞] 路易莎也要掛牌估每股118元周五登櫃- 看板Stock 的推薦與評價
※ 引述《z22744388 (熊熊)》之銘言：
: 看推文的確 便宜咖啡打星巴克有座位是優勢剛開始路在擴張的時候 裝潢、相對低的價
格
: 、品項多
: 不只是學生 上班族也很有吸引力
: (身邊的人是直接買咖啡豆 也很划算）
: 但個人消費感受 不代表對股票的立場～（不要告我..）
: 不知道是不是展店太快
: 加盟的品質參差不齊問題 感受越來越明顯
: （同品項飲料不同糖度感受不同，餐點也是 專壓有的店遇到店員隨便壓…）
: 但我必須說 品項差異還是有優勢
: 但每間店風格 不同 品項也不一定完整
: 同個路線 出現了cama
看到這位朋友提到路易莎和cama(下稱咖瑪)，剛好前陣子看了這兩間公司，比較了兩者的
異同，有比較出一點結果，也請各位先進不吝提醒指教。
一、平價精品咖啡的不同策略
路易莎與咖瑪達成平價精品咖啡的方式大相逕庭。路易莎選擇建立中央烘培廠，穩定品質
的同時也降低加盟主的技術門檻；路易莎在105年(約路易莎2歲的時候)也建立中央餐食廠
，取得販售餐食利潤的同時，也沒有犧牲分店的店桌數建立廚房。
咖瑪的方式則是努力培訓加盟主，從挑豆、烘豆到拉花通通培訓，立志把每個加盟主從咖
啡外行人教育成咖啡行家。另外直到109年，咖瑪對附賣餐食才比較有規劃和想法。
當然經營企業不是嘴上喊喊，上面的策略確實反映在兩家公司的資產配置上。從下圖一可
以看出，咖瑪除了在105年花大錢買總公司辦公室土地房舍外，罕有買進資產。
雖然咖瑪在108年不動產占比達41%超過路易莎，但扣除總公司的土地房舍後，該項比例仍
遠遜路易莎。反觀路易莎自創始之初，幾乎年年投資中央廠房設備(見下圖二)，廠房設備
佔資產比長年在40%左右。
另外要補充的是，輕資產事業一直很迷人──不用投入太多現金購買設備，只要賣既有模
式或know-how就可以賺錢簡直就是太美妙了──而就投入的資金量來看，路易莎卡太多錢
在設備上，或許有點笨。
二、基本資料與獲利能力
但評價公司的好壞不應該只用當下的顯學衡量，仍應該用整體視角去綜合判斷。路易莎與
咖瑪的基本資料比較請見下圖三。
從圖三中可以清楚地發現，10歲的咖瑪在營收、稅前純益、每股盈餘等指標上都大輸6歲
的路易莎；若從通路來比較，6歲的路易莎有近499家分店，10歲的咖瑪僅約127分店。
若要進一步分析單店貢獻營收，請見下圖四。
路易莎混計加盟店與直營店，單店年貢獻營收約為277萬元；咖瑪混計加盟店與直營店，
單店年貢獻營收僅約226萬元，咖瑪單店年貢獻營收較路易莎少18.41%。另外請讀者特別
留意的是，路易莎直營店僅約總體店家1/10，但年營收貢獻巨大；而咖瑪直營店據報載約
為20%，照理說應該貢獻巨量營收拉升平均單店年貢獻營收均數，但事實卻是咖瑪平均單
店年營收仍少18.41%，或許可以就此推論咖瑪無論是直營店或加盟店，貢獻的年營收都遠
遜於路易莎的分店。
三、加盟的本質與結論
路易莎與咖瑪的經營差異，我想可以從「連鎖加盟」的本質來分析。連鎖加盟的特色在於
，連鎖業者增加營收不像工廠需要花錢投資產線以解開產能的拘束，連鎖業者主要的工作
就是研發出容易複製、成功門檻低的一系列軟硬體know-how，讓加盟者捧錢加入連鎖體系
成為連鎖業者的通路。
另外就我調查烘咖啡豆設備趨勢所知，不遠的未來，自動烘培搭配電腦AI還原補火、恆溫
恆濕加抽驗，可以讓工讀生一鍵產出不遜專家烘培的咖啡豆。雖然是上百萬的設備，但這
樣的設備可以讓普通的工讀生對戰久經培訓的烘豆專家，完全是有機會在業內引發海嘯的
。
從上面的論點來看，可以做出結論：連鎖業者的經營策略是否嚴守加盟行業的本質，足以
決定連鎖事業的成敗。路易莎咖啡的策略──興建中央烘培廠、中央餐食廠等等，都在降
低加盟主的成功門檻、節省花在冗餘雜事的成本使加盟主能專心經營咖啡店，而且品質還
可能更好。反觀咖瑪雖然很自豪他的加盟主培訓很難(通過)、從選豆烘豆到拉花都一手培
訓──但從營利來看，這些自豪像是咖瑪總部在自嗨，尤其是個別加盟者自己烘培，品質
可能不如中央烘豆穩定而使上下限很高。而這或許可以解釋，為什麼10歲的咖瑪，分店數
慘輸6歲的路易莎，每股盈餘僅約路易莎的1/7。
四、其他
本文跟幾個朋友討論後，許多咖啡飲者或公開或私訊的表示，咖瑪的上限真的很高；於是
我想起來咖瑪的得獎經歷(如圖五)
，證實大家所言非虛。另外策略的東西有時候是後見之明，事前也說不準；最後如果大家
有想到什麼有趣的點，再一起研究看看，謝謝!!
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