這本比較像是高瓴創始人兼首席執行官張磊以自身過去經驗，復盤對價值的重新詮釋，與其期待會談到產業新的的觀念，不如說是探討過去我們對價值的認定，是否存在一套價值觀、價值創造系統(belief)在動態驅動著長期的成長。這樣的信仰就像是馬雲喊的阿里的使命是『讓天下沒有難做的生意』，Google 自詡為『 數位世界的圖書館』而發展檢索系統搜尋引擎、新微軟作為神隊友要透過 Cloud IT『助攻各行各業成為科技公司』。
價值觀是變現價值的源頭，是外人判斷一個新創團隊是否能從模糊的不確定性中，持續找到確定性的思維能力。而張磊引用並重新理解價值投資的觀念，長期主義已經不再是要找到一個靜態的可以壟斷的護城河，持續進步才是動態的護城河。而這體現的也是價值觀持續拓展到系統觀、生態觀、產業觀以至於社會觀的能力。也因為長期主義談的護城河是持續成長而非守成，團隊能否渡過漫長周期的動態調適能力也是一個恆量指標。
讀到這一篇章有一種領會，中國製造2025所謂製造業大規模的產業升級，其實談得是透過供給側的改革、數位新基建，來回應市場面產業結構與商業模式的轉型。當然最近很夯的生產製造流程管理的數位優化是一個顯學，但產業智慧化的升級為的還是能夠儘早接入參與數位經濟、智能產業型態的商業變革。如果只是讓企業老闆導入工業物聯大數據掌握機台狀態，這是遠遠不夠的，這只是供給側的升級，面向市場端的商業本質沒有改變。這樣的AIOT就像只是將AI用來做加工瑕疵檢測，本質還是在OT上打轉。
這不只是一個優化、翻修鞏固護城河的零和遊戲，而是試探產業產值膨脹並延續邊界的無限遊戲(infinity)。過去我們說，有限的遊戲是在「邊界內」玩﹔無限的遊戲「玩的是邊界」。遊戲的參與者需要有遊戲的世界觀才能從有限的遊戲，轉向無限的遊戲，有限遊戲以某局「取勝 」為目的，而無限遊戲以「延續遊戲」為目的。有限的遊戲看到的往往都是「存量市場」處處都在爭輸贏死活、此消彼長的零和遊戲。而視野抵達邊界的廠商看到的是無限的遊戲跟「增量市場」。
邊界上的高端玩家唯一目的是讓遊戲可以延續下去，因為他們意識到自已的生態位取決於生態系統邊界是否能夠持續擴充。只有意識到邊界不過是我們的視域，邊界才能被打破。如果我們所注視的是有限的，必定無法找到產業最佳解，更難以打破邊界。
過去經濟上的護城河，意謂著企業對市場的寡占壟斷，這個特性源自於戰時CEO的領導，讓這些企業進入到一個自我確保的層次，經營績效不再輕易因為後續管理團隊經營能力的缺失而有明顯的損害，通常也是開始過渡到和平時期CEO的特徵。這類的護城河類型能夠維持靜態的優勢，靠的往往是過去業界熟知的規模排擠、成本優勢、轉換成本、網路效應甚至是長期的資本優勢再投資等方式，我們可以說，這是一種趨向於維持靜態平衡的觀點。
新的護城河補充的觀點認為，產業的長期價值應該是透過持續不斷的進步，來創造一波又一波的動態失衡，而這一直以來就是新創團隊與風險投資應該關注的命題，引導團隊不要去過度關注既有護城河內的事，而是發展護城河以外的領土，過去的典範轉移不正是如此？過去的護城河不也是如此不攻自破？
这个世界上只有一条护城河，
就是你能不能不断地、疯狂地创造长期价值。
－張磊
#新創不代表創新
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