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第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

一開始我講過:

"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班顧客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。

咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:

A distinctive value proposition 獨特的價值主張

A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈

Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」

Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合

Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣

今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題，睇下你同競爭對手有乜唔同。

Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?

Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?

What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手，你打算賣貴啲或平啲?

"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter

策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。

你要有好嘅策略，你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同， 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。

Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤，亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人， 靚又唔係靚過人， 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人，咁你就乜唔係，「價值主張」無乜特別，好難突出。咁你可以點?

例如， 如果就咁開間租車公司，你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle"， 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識，我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司，Zipcar， 佢同一般嘅租車公司好唔同。

Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁， target 區外客， 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住，無養車， 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」，而係按「時租」， 你想去超級市場買一轉餸都可以租。

Zipcar冇話特定嘅租車中心， 而係啲車周街泊， 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。

Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ，比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告，而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo，變相周街免費流動廣告。

Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得，而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租，但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。

Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係，佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同， 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂，同所有競爭對手都好唔同。

記住前幾集我同你講過，what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。Zipcar is unique.

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費，最穩定。

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。Zipcar 賺錢。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新! Zipcar 肯定創新。

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客， 佢做大咗個餅。

Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去，2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈，全球9個國家，500個城市，擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員， 即使全部人唔租車，只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」，唔好做「獵人」，必須要客人係重複性購買， 你塊田先至會越嚟越大。

包括我自己在內，如果我純粹買賣舖， 根本我同其他商舖投資者無分別， 我錢又唔夠佢哋多，經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼，I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢，都完全唔同。 大家都係做「舖」，但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」， 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務， 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解， 即使社運/肺炎，我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額，近年全香港買賣街舖無人多過我哋， 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」，未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。

"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter

「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做，同更重要 - 有乜嘢唔做，咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」，去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手，應該有什麼不同的「取捨」?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#michael_porter #競爭策略

第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

一開始我講過:

"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班顧客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。

咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:

A distinctive value proposition 獨特的價值主張

A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈

Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」

Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合

Continuity over time 持續性、持續性，不能一時一樣

今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題，睇下你同競爭對手有乜唔同。

Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?

Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?

What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手，你打算賣貴啲或平啲?

"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter

策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。

你要有好嘅策略，你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同， 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。

Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤，亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人， 靚又唔係靚過人， 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人，咁你就乜唔係，「價值主張」無乜特別，好難突出。咁你可以點?

例如， 如果就咁開間租車公司，你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle"， 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識，我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司，Zipcar， 佢同一般嘅租車公司好唔同。

Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁， target 區外客， 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住，無養車， 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」，而係按「時租」， 你想去超級市場買一轉餸都可以租。

Zipcar冇話特定嘅租車中心， 而係啲車周街泊， 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。

Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ，比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告，而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo，變相周街免費流動廣告。

Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得，而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租，但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。

Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係，佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同， 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂，同所有競爭對手都好唔同。

記住前幾集我同你講過，what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。Zipcar is unique.

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費，最穩定。

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。Zipcar 賺錢。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新! Zipcar 肯定創新。

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客， 佢做大咗個餅。

Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去，2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈，全球9個國家，500個城市，擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員， 即使全部人唔租車，只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」，唔好做「獵人」，必須要客人係重複性購買， 你塊田先至會越嚟越大。

包括我自己在內，如果我純粹買賣舖， 根本我同其他商舖投資者無分別， 我錢又唔夠佢哋多，經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼，I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢，都完全唔同。 大家都係做「舖」，但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」， 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務， 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解， 即使社運/肺炎，我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額，近年全香港買賣街舖無人多過我哋， 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」，未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。

"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter

「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做，同更重要 - 有乜嘢唔做，咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」，去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手，應該有什麼不同的「取捨」?

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九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

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9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

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#michael_porter #競爭策略

哈佛知識分享: 第三集(合共七集) What is competitive advantage? What is your value chain? 什麼是競爭優勢? 什麼是企業價值鏈?

仲記得我喺哈佛讀行政人員課程嘅時候，教授 Michael Porter 考考我哋, "In business, is strategy more important or excution more important?" 做生意，策略重要啲? 定執行力重要啲? 等陣同你解釋。

上兩集同你講咗你應該點諗「競爭」? 行業的五加一動力點影響你嘅利潤。今集同你分享下企業價值鏈點影響你的競爭優勢? 策略/執行力，邊個重要啲?

全文內容:

https://docs.google.com/document/d/10iTzUHyqrhcLvrfYHqZhu8tNpT-jnzKWVhVls09ciWk/edit?usp=drivesdk

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My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8月/9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

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先講何謂「競爭優勢」Competitive Advantage?

Michael Porter 話 "If you have a real competitive advantage, it means that compared with rivals, you operate at a lower cost, command a premium price, or both."

如果你有真正的「競爭優勢」，相比起競爭對手，你就有低啲嘅成本，或高啲嘅售價，或兩個都有。

"Competitive advantage is a relative concept. It's about superior financial performance." by Michael Porter

競爭優勢是相對的。 係代表你財務回報做得好過你同行的競爭對手。

唔單止做得好，而係要賺錢多過人。記住，上集我同你講:

"The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits."

競爭，最重要唔係打低競爭對手，而係要賺錢!

何謂賺錢? Michael Porter 嘅定義唔係純粹睇個大數。 他話賺100蚊嘅公司，唔係一定叻過賺90蚊嘅公司。 因為話唔定賺100蚊嘅公司，佢就投資咗1000蚊，先賺100蚊。 但賺90蚊嘅公司，投資咗500蚊已賺賺到90蚊。 咁後者又何必再投資多500蚊，去賺嗰剩餘嘅10蚊。 因為呢500蚊可以投資喺第二度可能有更高回報，何必為做而做呢?

因此 Michael Porter 睇嘅賺錢，係 measured by ROIC (Return On Invested Capital) 資本投資回報。 即係話你放咗幾錢入去盤生意，equity and debt combined, 資本又好、借又好， 賺錢回報率有幾多呢?

例如，你開間茶餐廳，你自己放咗100萬入去，問銀行借咗100萬裝修，合共投資200萬。開業後，未扣除銀行利息及稅務 (EBIT - Earnings Before Interest and Tax)，每年就賺40萬，咁你嘅 ROIC (Return on Invested Capital) 就係40除200，等如20%。

如果你再另外開多一間， 道理上因為經驗多咗啦，總部人手成本一樣，額外投資金額應該就會少咗，開始有 economy of scale (經濟規模效益)，當今次只係投資160萬，回報一樣每年40萬。ROIC 就係 25%。

Michael Porter 話， 如果你每開一間，你嘅投資回報 ROIC 會因為 economy of scale (經濟規模效益)而提升，why not! 開多幾十幾百幾千間都得。

但如果你開到某個程度，每開一間，你嘅投資回報 (ROIC) 就下降。 例如依家總投資要成200萬，由於市場開始飽和，每年賺錢只得額外20萬，資本投資回報只得10%。Michael Porter 話咁又何必再開呢? 因為咁樣只會把你整體嘅 ROIC (資本投資回報率)拉低。

做得大，唔代表賺錢。唔好為大而大。有時 Small is beautiful. 細有細嘅美麗。

美國最賺錢嘅航空公司 Southwest Airlines, 睇下呢幅圖， 過去幾十年佢嘅嘢 ROIC (Return on Invested Capital)，上面黑色條線，一直保持行內最高， 行內其他航空公司平均係每年回報3.1%， Southwest Airlines 就能夠做到每年回報11.4%，高出同行2.7倍， 肺炎前年年賺錢。

Southwest Airlines 創辦人 Herb Kelleher 曾經講過 ”Market share has nothing to do with profitability. Market share says we just want to be big; we don't care if we make money doing it. In order to get an additional 5% of the market, some companies increased their costs by 25%. That's really incongruous if profitability is your purpose."

佢話:「市佔率往往同利潤率無關係。 市佔率只係講大， 但未必賺到錢。 有啲公司為咗攞多5%額外市佔率， 願意洗多25%嘅成本， 咁樣同做生意要賺錢嘅理念係互相違背的。」

我自己做商舖基金都係一樣，我成日都話:「我情願人少啲，賺多啲」，遠遠好過「人多多，每人賺少啲!」 人少啲， 社運肺炎，咩風浪都經過起。 人多， 一闊三大，一個浪冚，好易玩完。

記住我上面提過「競爭優勢」就係: 「相比起競爭對手，你有低啲嘅成本，或高啲嘅售價，or both!」 咁點樣同樣嘅產品或服務，你嘅回報就更高。

"Strategy choices aim to shift relative price or relative cost in a company's favor." by Michael Porter

策略的選擇，目的是向公司有利的方向把相對的價錢或成本調整。

咁點選擇呢? 就係睇你條 「Value Chain 企業價值鏈」啦。

"The sequence of activities your company performs to design, produce, sell, deliver and support its products is called the value chain. " by Michael Porter.

由產品的設計、生產、銷售、送遞、到售後服務，這個流程就叫做企業價值鏈。

"A company's value chain is the collection of all its value-creating and cost-generating activities." by Michael Porter.

企業價值鏈係由所有為客戶增值及令企業增加成本的活動總和。

睇圖，Value Chain 包括 Primary Activities 主要活動 and Supporting Activities 輔助活動。入貨、加工、出貨就係你服務顧客啲主要活動。 公司嘅架構、人力資源、科技應用就係輔助活動。Michael Porter 話如果你要贏人, 你就要明白你以上嘅價值鏈每一步、 每個活動、 每個細節對人客嘅價值製造 (value creation) 同相關成本 (cost incurred)。

要勝出，你有兩個選擇:

(1) Compete on execution. Better operational effectiveness. Perform the same activities as rivals, but execute better. Be better, be the best!

用「執行力」去贏人。每一步，設計/入貨/生產/出貨，都同爭對手差不多，但執行得更好、更快、更準。成個流程成本平啲，人客滿意啲。 等於一間茶餐廳， 落單準啲、上菜快啲、 炒餸好味啲。 但教授 Michael Porter 話咁就好似隻老鼠喺個圈入面，operational effectiveness, 跑快啲跑快啲 ，be the quickest, be the best! 但其實不斷地都喺個圈入面跑緊。長遠，人或老鼠，始終會攰， 你好啲，但人哋都會改善追上。競爭對手就遲早令你競爭優勢難以維續。

(2) Compete on strategy. Perform different activities from rivals. Meet the different needs of customers at lower cost or higher price. Be unique.

用「策略」去贏人。設計/入貨/生產/出貨嘅價值鏈，同行內其他爭對手唔同。 明白唔同顧客，有唔同需求。 用低啲嘅成本或者高啲嘅售價，or both, 去滿足佢哋嘅需求。做唯一! Michael Porter 話咁就會令你 好似隻老鼠咁，跑出個圈，走條捷徑，帶你想去嘅地方。 只是專注，長遠你嘅競爭優勢更容易持續。

例如， 美國嘅航空公司過去幾十年都係非常之難做嘅行業，1980年起，ROIC Return on Invested Capital 資本投資回報平均只得每年3.1%。

但我上面提及的西南航空 Southwest Airlines，佢過去幾十年，由(1) 訂票 (只用自己網絡，唔用 agent， 慳番啲手續費) 、(2) 機種 (只用一種波音737，方便機司培訓同保養， 唔似得其他航空公司乜飛機種都有)、(3) 坐飛機無飛機餐(慳返成本及方便清潔)、(4) 無編定座位 (先上機先揀位坐， 唂啲人快啲上飛機，早啲開機)、至 (5) No connecting flights 無轉駁航班 (只有直接 point to point， 唔使等你或你啲行李轉機)， 仲有更多更多， 成條嘅 Southest Airlines Value Chain 價值鏈嘅活動，都係同行內競爭對手唔同。 雖然機票售價平啲，但佢成本更加平。咁亦都解釋咗點佢能夠咁多年來平均嘅資本投資回報率 ROIC 高達11.4%，高過同行競爭對手近三倍。

我自己做商舖基金都係一樣， 都係 compete on strategy. 如果我純粹低買，高賣舖。 我只可以靠買得平過人，沽得快過人去賺錢。 但長遠好難持續跑贏大市的優勢， 一個社運肺炎冚埋嚟， 馬上冚旗。

呢條係我哋公司商舖增值嘅價值鏈 (insert graph)， 由投資者集資、買舖、解除 order /裝修/分契、至「服務式商舖」搵合適租客 (諗計仔幫佢做多啲生意)、至宣傳推廣出售商舖及「三大保證」售後服務， 加上公司基本設施、人力資源、科技應用、採購流程嘅配合， 我相信香港無任何一個商舖投資者同我哋一樣為商舖增值。 我係舖市要跑贏大市，都係靠呢條 Value Chain 價值鏈。包括，買賣我基金單位嘅交易成本，遠遠低過買賣成間舖。租我哋舖做生意嘅風險，都遠遠低過租間不知名、無人跟進的舖。

咁亦都解釋咗點解，我哋用咗五年時間，今個月就用基金買入咗港幣第一個「10億」舖，前後60間街舖。萬事起頭難，我相信第二個「10億」舖，大約兩年內會完成。

根據哈佛教授 Michael Porter，只要條 value chain 企業價值鏈夠獨特及專注， 好難有另一個競爭對手入嚟係香港街舖嘅層面打低我哋。好多人會嚟抄我哋嘅 business model 商業模式，但佢唔會做舖。 佢會做工廈、商廈、住宅、農地、骨灰龕位、大灣區、非洲、火星，但佢唔做香港街舖。 因為個地頭已經畀我哋霸咗，佢點做都唔夠我哋熟。 唔通我講話我要買1000間香港街舖，佢講話要買2000間，邊個人會信佢! 佢話500間就不如唔好講。

當然，教授話任何 good strategy 都需要 good execution，無好嘅執行力，所有說話只係空談。因此我成日話「持續性、持續性、持續性地執行」好重要。

Both strategy and excution are important. 好嘅「策略」及好嘅「執行力」同樣重要。 只有好嘅 「執行力」，無「策略」，你會賺到錢，不過好大機會係細錢。 加埋好嘅「策略」，配合好嘅「執行力」，大錢就會嚟!

你盤生意呢? 你條企業價值鏈 Value Chain 又係點呢? 同人哋有乜唔同? Are you competing on good execution or good strategy? 你係執行力上贏人、定策略上贏人? 點樣做到成本平啲或收費高啲，or both 呢?

有興趣一齊研究多啲點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

全文內容:

https://docs.google.com/document/d/10iTzUHyqrhcLvrfYHqZhu8tNpT-jnzKWVhVls09ciWk/edit?usp=drivesdk

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七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8月/9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

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#michael_porter, #競爭策略, #企業競爭優勢，#價值鏈

剛成交 - 第2612及2613成交(應幾堅)，成交1.8及1.3億。感覺4分。石門京瑞廣場二期地下陳根記(6743呎，租37萬)及Su Casa (3223呎，租22.6萬)各售出約1.8億及1.3億。石門超旺， crazy! 應該是測量師行做。

陳根記
網址: https://s.openrice.com/QrbS0y2E4W0~dzMVPEduf
地址: 沙田石門安群街3號京瑞廣場二期地下5號舖
電話: 26061390

Su Casa
網址: https://s.openrice.com/QrbS0vIm900~dzMVPEduf
地址: 沙田石門安群街一號京瑞廣場二期地下G03號舖
電話: 28825000

成交約1.82億，石門安群街1號京瑞廣場二期地下G05&G56號舖，面積約3252呎+約3491呎 共約6743呎，租客陳根記，租金37萬，租期至2021年9月，成交約1.82億，回報約2.44%。簽約日期大約是2021年6月頭。

成交約1.28億，石門安群街1號京瑞廣場二期地下G03號舖，面積約3223呎，租客SU CASA，租金22.6萬，租期至2022年8月，成交約1.28億，回報約2.12%。簽約日期大約是2021年6月頭。

原業主從未放售，應是第一手發展商貨(億京)。

Note: 評分基準，5分市值，10分超平，一分騙案(超貴?)

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盛滙商舖基金2016年成立以來，已成功買入55間街舖，賣出當中33間。基金我本人佔25%，目標每年派息6/7/8厘。長遠目標向買入1000間賺錢的街舖邁進?。李根興 (盛滙商舖基金創辦人)

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2021年第二季商舖基金對外集資額，港幣6000萬(連續四季)已滿額，多謝支持。我另再加碼2000萬，保持佔基金25%。

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今季合共6場基金介紹會名額也一早已滿，唔加場啦! 想專注買舖?。

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Note: 只限專業投資者參與 (依香港證券及期貨條例定義，持有不少於港元800萬或等值的流動資產人士)

www.bwfund.com (證監會持牌法團 BBL 650)

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業主有舖放售，記住聯絡我。馬上出價買入你間舖? whatsapp 我 9036 1143 或致電 2830 1111 李根興

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想收到最即時的商舖「八八卦卦」資訊，可 whatsapp 我 90361143， 好多事唔方便公開講。

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#商舖基金 #買舖要買得PRO #向買入一千間街舖邁進

今日《信報》新聞 - 第2533成交(註冊)，成交6000萬。感覺4.5分，中環威靈頓街85至89號群英商業大廈地下B舖及地庫，建築面積共約2000方呎，以6000萬元售出。

如果要達致每年3%租金回報，需要是每月租金15萬，這間舖唔容易租出。唔平!

今日《信報》新聞內容:

春回堂6000萬沽中環威靈頓街舖

中環百年涼茶店「春回堂」或有關人士上月以6000萬元沽出中環威靈頓街85至89號群英商業大廈地下B舖及地庫，建築面積共約2000方呎，呎價約3萬元。土地註冊處資料顯示，新買家為琥珀総合有限公司，董事為陳志豪。舖位1997年以1075萬元購入，持貨24年，賬面獲利4925萬元，升4.6倍。

之前《信報》報導

春回堂林氏沽中環舖賺4.8倍
此外，中環百年涼茶店「春回堂」或有關人士再度沽舖。市場指出，中環威靈頓街85至89號群英商業大廈地下B舖及地庫，建築面積共約2000方呎，以6200萬元售出，呎價約3.1萬元。

根據土地註冊處資料，原業主為彩盛企業有限公司，公司董事包括林偉業及林筠菱等，屬百年涼茶店「春回堂」林氏家族成員。該舖於1997年1月以1075萬元購入，持貨24年，賬面賺5125萬元，升值4.8倍。

「春回堂」或有關人士上月才以1.35億元沽出威靈頓街97號威利大廈高層地下H舖，持貨10年賬面賺3700萬元或37.8%。

簽約日期大約是2021年5月頭。

Note: 評分基準，5分市值，10分超平，一分騙案(超貴?)

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盛滙商舖基金2016年成立以來，已成功買入55間街舖，賣出33間。長遠目標向買入1000間賺錢的街舖邁進?。李根興 (盛滙商舖基金創辦人)

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2021年第二季商舖基金對外集資額，港幣6000萬(連續四季)已滿額，多謝支持。我另再加碼2000萬，保持佔基金25%。

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今季合共6場基金介紹會名額也一早已滿，唔加場啦! 想專注買舖?。

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#商舖基金 #買舖要買得PRO

哈佛知識分享: 做生意，七大困難選擇! 

七條策略問題 Seven Strategy Questions《第七: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?》

Everybody watches what the boss watches. 老闆䀹實乜，同事們就䀹實乜! 你應該䀹實乜呢?

Business is about making tough choices. 上六集就講咗 Who is your primary customer?  公司股東、顧客、員工，邊個行先? 追數，應追邊三條數? 公司應有邊「十誡」? 如何令員工在適當壓力下發揮創意? 同埋同事們之間有幾願意互相幫助? 

今集我會同你探討第七個策略問題，亦都係最後一個: What Strategic Uncertainties Keep You Awake At Night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?

根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions，only three things in life are certain: (1) death, (2) taxes, and (3) the fact that today's strategy won't work tomorrow. 三樣嘢肯定: 死亡、交稅、及做生意策略要隨著時間改變。

你公司提供嘅產品/服務，如果永遠一成不變，無論現在點好，遲早會畀人淘汰。  道瓊斯 工業平均指數成分股有30隻，25年前後，超過一半成份股都已經被剔除。

當中一隻嘅股份依然非常成功，就係強生，Johnson & Johnson。 第二集同你講過，佢哋 Credo 教義，係 Customers Come First 嘅公司。 Credo 最後一句: "When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return." 

咁佢股價表現如何? 如果你1944年買咗強生1股，當年強生 IPO 上市，招股價是$37.5 美金。如果你由1944年揸一股到呢本書出版嘅時候 (即2010年)， 期間再 reinvest 你收到的股息去買多啲強生股票，你所收的股息連同股價升幅，到這本書出版，合共累積收到超過90萬元美金。Yes! 由1944年嘅$37.5美金，至2010年收到合共90萬元美金。等如65年間，年化增長17%。 Grow 17% every year for 65 years! Wow! 

佢點做? 睇下呢個 Johnson & Jonson(強生) 嘅table， 每年嘅 profit planning 由 functional, company, group VP 至 executive level 逐層逐層上， 一年上四次，revisit and revise continously. 

2013年就做定2014年同埋15年嘅 profit plan, 再做多額外5年，10年嘅projection，即2020及2025年。

2014就做定2015及2016年嘅 profit plan, 再 revisit 上年做過嘅5年10年計劃，即重溫2020及2025年嘅 projection，睇呢幅圖， 如此類推。

如果數字同當初預期有所出入， 會 face -to-face 問下屬: 
(1) What has changed? 
(2) Why? 
最重要，(3) What are you going to do about it? 

Keep it simple. Johnson & Johnson, 就係因為不斷地問這三條問題，過去幾十年都能夠 就住市場適應改變。

唔好講到大公司咁複雜， 即是你係個屋村入面做間茶餐廳，What Strategic Uncertainties Are Keeping You Awake At Night? 有乜風險令你夜晚瞓唔著? 

怕你個廚師走咗去? 怕你個業主大幅加租? 怕突然間一大批你啲食客食物中毒? 怕你條村啲人口味變化， 鍾意食日本餐，唔再食茶餐廳? 怕翠華/太興開入來你邊村，咁你就無得爭?   Whatever it is! 除咗怕，你打算點應對? 點樣能夠做到兩手準備? 

如果有日，你盤生意條數唔靚，我問你: 
(1) What has changed? 有乜改變咗? 
(2) Why? 點解? 
And (3) What are you going to do about it? 咁你打算點做? 

你會點回答我? 

我做商舖基金，都有好多嘢怕。 經歷過社運/肺炎， 連舖王鄧成波都話唔係「百年一遇」，係「百年不遇」。 我都好怕個市大上大落。 我亦都好怕個個 shopping online 以後街上無晒人行街。我更加怕以後社會動盪，冇曬遊客來港。 我亦都怕中原/美聯/長實/新鴻基會搞個商舖基金同我直接對撼。但怕有用咩，最緊要能夠做兩手準備。 我爸爸教我: 「永遠要作最壞的打算!」

2021 今年我公司目標要買入港幣五億街舖，沽出兩億，對外集資起碼每季港幣6000萬， 基金派息六七八厘，及年回報達至10%。 每季度我同公司管理層都會 review 以上數字， 稍有偏差，就會問自己以上三個問題: 

(1) What has changed? 
(2) Why? 
(3) What are we going to do about it? 

有乜改變、點解、同我們點辦? 

你盤生意呢? What's keep you awake at night? 

今次一連七集同你分享咗我係哈佛學到嘅 Seven Strategy Questions 七條策略問題: 

(1) Who is your primary customer?  誰是你首要顧客? 
(2) How do your core values prioritize shareholders, employees, and customers? 你的核心價值，公司股東、員工、顧客、邊個行先? 
(3) What critical performance variables are you tracking? 追數，應追邊三條數? 
(4) What strategic boundaries have you set? 公司應有邊「十誡」? 
(5) How are you generating creative tension? 如何令員工在適當壓力下更有創意? 
(6) How committed are your employees to helping each other? 同事們之間有幾願意互相幫助? 
(7) What strategic uncertainties keep you awake at night? 公司有什麼變數令你夜晚瞓唔著呢?

我營運自己全間嘅商舖基金公司都係 based on 以上七條問題辦事，Really! Every single one of them. 希望一連七集，以上七條問題亦對你點做生意有所啟發。

有興趣聽多啲，可就來我六月份最後兩場星期六嘅早餐會啦! 希望到時見到你。Have a good business, have a good life! 

。。。。。

五／六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons 

哈佛分享: 七條做生意策略問題

2012至2014間，我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂，畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。

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5月1日或8日或15日或22日或29日或6月5日或12日，星期六早上9時開始，約三小時。地點中環。

對象: 管理層/生意經營者/創業者，連我限4位。

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大家交流做生意最重要的幾條問題。

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