🤟一次搞清楚《訂閱經濟》
2019.06 天下雜誌出版
因本次圖文更豐富，想寫的有夠多，因此晚些會整理成文章，把參考資料跟圖表，甚至是以前的提案歷史圖放上來唷～
按照慣例，當然先來談談訂閱經濟的本質
· 消費者喜歡成果，勝過擁有
· 偏愛客製化，而非標準化
· 想要持續改進，而非計劃性汰舊
這些都是因為現在的消費者沒有耐性，他們期望的服務是提供可以「立即」且「持續」的滿足；比起完成一筆交易，我們更需要與消費者建立的是一段關係，而且是一段長久的關係，講到這個你可能會想到行銷中常常提到的客戶終身價值consumer lifetime value (LTV或CLTV)。沒錯！所以重點是客戶使用我們的服務或產品能不能持續成功（Customer success），這就是為什麼把《訂閱經濟》與《絕對續訂》這兩本書擺在一起看的原因。
對任何一個成長型的公司而言，CLTV都是最重要的指標之一，因為它跟我們決定花多少錢取得客戶（取得客戶成本 CAC)息息相關，而又因為判斷一間公司是否為訂閱經濟型態，通常會以「年度經常性收入」為主，意思是每年預期訂戶會支付給公司的收入總額，從財報的角度，經常性利潤，通常反映訂閱商業模式的獲利能力，而銷售與行銷花的錢通常會被視為『成長成本』，而非費用，這個是跟一般非訂閱性業態很不一樣的；這裡，我們用一個指數Growth Efficiency Index來說明，假如花費$1在銷售與行銷上，目的是為了促進新事業成長，那麼要新增多少新的經常性收入是可被接受的呢？
在行銷工作12年中，曾經提案過兩次給當時的主管，是否考慮CLTV為KPI指標可能之一，得到的答案都是不行；雖然沒有機會爭取到成為KPI，但我始終相信不同的商業模式需要有一些空間來實驗新的財務準則跟指標，再結合行銷人的指標，才更有機會推動創新。
以Adobe為例，2015年2月宣布從永久授權模式（買斷）、改成隨用隨付模式後，市場都在看股價的反應；2016年8月股價創新高，2018年已經超過190 USD，每年成長25%，而其中的年度經常性收入占公司收入的七成，約50億美元；2020年1月股價約328美元。#可惜當時沒進場
在Adobe的訂閱”轉型”中，從營收與成本的增減中可充分看見Fish Model，因為轉行至訂閱模式的影響，導致成本急速上升，然而營收並無法同比例拉高，但隨著訂閱模式與機制的成熟，更快速的帶動了後期營收的成長（美國研究是5倍，相較於S&P 500 ）與更高效率，因此這點是有意要往訂閱商業模式思考的公司必須注意的。Fish model其實很像再造公司的第二曲線。
#短期投資很大真心不好做 #這個坑很大 #除非真心決定轉型不然不要亂跳坑
根據麥肯錫報告，訂閱制企業的收入通常介於2500萬～7500萬美元，且有幾個指標可以判斷公司的訂閱成熟狀況：
1. 向上與交叉銷售占企業整體營收的20%以上。
2. 如果公司年成長率不到20%，就有92%的失敗率。
#Subscribed #CustomerSuccess
接下來就要聚焦談怎麼讓客戶絕對續訂，就是如何讓客戶持續成功，畢竟只有這樣才會形成訂閱商業模式，目標明確，就是【留客率跟CLTV最大化】。以下列舉幾個容易混淆的概念，從組織架構、執行與核心概念來討論：
👉客戶成功不是客戶支援！
—客戶成功是運用資料主動積極預測，並避免客戶提出的難題，要在客戶需要打電話給你之前就知道該聯絡這位客戶。
👉客戶成功不是一個部門（ex.客服）的事！
—需要全公司由上而下一起執行的承諾，力求創造客戶最好的體驗，而那個最好的體驗或客戶對我們的期待，就是可以讓他/她超級成功。
看來還是好好寫成一篇文章好了...最後takeaway：訂閱制度要成功，重點是要賣給對的客戶，然後一直讓他因為我們持續成功。（這個就是前面所提到的一段長期關係，也是前一本書摘《數據的商戰策略》提到的參與感Engagement!
不知道最近推坑各位幾本書成功了呢？
哈哈，㊗️端午佳節愉快！
