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「愛情遊戲」練習紀錄
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【WSJ: Sears百貨遲暮之年】
上篇文章「PCHome競爭下的租值流失」我在文末提到：
quote:「...當然在集客能力還不錯的前提下，廠商或許勉強容忍；可一旦集客能力下滑或引起廠商懷疑，則廠商傾刻間棄PCHome如敝屣也是很可能的。特別是那些在PCHome上經營可邊際利益已經很低的廠商。...」
供應商在市場競爭下如何對通路商翻臉如翻書？馬上就有現成的例子可供參考 -- 美國百年老店Sears百貨。這家124年歷史的美國百貨公司，看來是狂瀾既倒、大廈將傾。
WSJ報導：「Inside the Decline of Sears, the Amazon of the 20th Century」
摘要：
1. 堂堂百年百貨公司竟然被供應商MGA Entertainment嗆聲：「我們已經降低他們信用評價與付款天數，如果他們敢遲一天付清款項，我立馬斷它的貨！」
2. 堂堂百年百貨公司，如今竟然要先捧現金給LG、Samsung，此二公司足額收清後才肯供貨。
3. 合作關係長達100年的Whirpool（惠而浦）竟也不想跟Sears玩了，想當初1920年時還是Sears捧紅Whirpool的。果然商場無朋友啊！形勢比人強，2002年時，Sears這家通路還佔Whirpool 20%的營收，如今卻是3%不到。談判籌碼顯然不在Sears這方。可如果Sears談判能力差，不能壓低售價，則生意將更冷淡，更無談判條件，陷入惡性循環將無可避免。
2017年初Whirpool單方面要求減少在Sears通路上架的商品種類並提高價格，Sears認為這是違約行為並提出抗議。
Whirpool表示：「那簡單，問題很容易處理，我們就全面斷貨！」搞不好Whirpool甚至暗想：「Sears你去法院告我們違約，很可能判決出來之前，你們早就不存在囉....」
4. 2011年以來，Sears累計虧損達$100.4億美元。雇員也從全盛時期1960年代的超過30萬人，減為一半不到。
5.19世紀末，Sears以郵購目錄起家，到1960年代末期Sears百貨呼風喚雨，年營業額佔美國GDP的1%！
1973年在芝加哥風光蓋了當時世界最高110層樓的Chicago Tower。
同時間跨足汽車百貨、自創Kenmore家電品牌、Craftsman手工具品牌、DieHard電池品牌，甚至開了自家的保險公司Allstate Insurance，也搞了與摩根史坦利合作的Discover信用卡。 簡直是多領域經營下尚游刃有餘，宛若通路界天之驕子，喊水結冰。
那如今的失敗是否因為顢頇遲鈍不曉得擁抱網路科技？錯了。早在1989年，Sears百貨就與IBM合作開發線上服務。當時多數人甚至聽都沒聽過網際網路這名詞哩！可事實上Amazon.com不過是壓垮Sears的最後一根稻草，先前WalMart與Target的興起，就已經重重打擊到Sears的生意了。
諸多問題隱隱存在，但在現任老闆Edward Lampert接手經營後，更將Sears如電影「末路狂花」般往斷崖狂奔。Edward Lampert是基金操盤人起家，2003年買下破產的Kmart並成功使其敗部復活後，再以Kmart股份買下Sears。然而其一貫的壓低各項成本、購回自家股票等金融作帳手法，即便一度讓Sears股價於2005年攀升至$180，也不敵實際營運上日漸衰敗、定位錯誤且久久未曾更新而氣氛詭譎嚇人的商場環境所造成的營運衰退，如今股價約在$6遊走。
Lampert甚至曾在2007年的股東信中強調：「Unless we believe we will receive an adequate return on investment, we will not spend money on capital expenditures to build new stores or upgrade our existing base simply because our competitors do. （除非我們確信會得到適當的回報，否則我們不會僅因為對手蓋新店面或升級既有店面，就隨之起舞跟著花錢增加資本支出。）」我還記得2010年前後考察加州幾個大型shopping centers時，走進Sears猶如走進時光隧道，回到1990年代初全聯福利中心或2000年鄉鎮區域的三商百貨的感覺。髒、亂、舊、空是最直接而明顯的感受。
顯然這位Edward Lampert笨到埋著頭在土堆裡不管競爭對手在做什麼，也不管真實世界客戶要什麼，而是自顧自地玩金融遊戲。親近人士指出，Lampert一年根本沒到Sears總部幾次，更甭提實際到Sears賣場視察或消費，而是讓經理人每一季飛到Lampert位於佛羅里達的私人豪宅中簡報。因為他曾經被綁票勒索，所以打死不肯走出家門。
總結：Sears已經落入失敗的惡性循環中--供應商斷貨、週轉金被迫提高、偏偏營業額快速下滑--，要救很難；特別是主事者本身就是問題根源，連要存活我看都不容易。
http://wp.me/p9ffS3-t9
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