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【接地氣英文】
道地英文怎麼講？在對話中加一點slang（俚語），表現你的不拘小節，成功拉近彼此距離。你聽過「最性感的器官是大腦」這個說法嗎？總是被聰明的人吸引，該怎麼說呢？
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https://ctee.com.tw/bookstore/learning/321545.html
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#學英文 #英語島 #工商書房 #工商英語教室
【接地氣英文】
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【營運就是要當名偵探柯南】
前幾天我聽到一門課程，裡面提到一本今年的新書，是丹．希思所著，叫做「Upstream: How to solve problems before they happen」，台灣好像沒有中文書，但其核心概念是說，想真正解決棘手問題，「事前預防」絕對更勝於「事後補救」。
書中也提到，要能夠真的做到事前預防，那我們在處理事情的態度上就必須往上游走，什麼意思？課程內舉了一個我覺得非常易懂的例子：
從前有兩個人在河邊發現了一個正在水里掙扎的孩子，他們看到了就趕緊把孩子救了上來。才剛救完一個，卻發現又漂來一個溺水的孩子，他們就趕緊再救這個……結果孩子一個接一個地飄來。
於是這兩個人中的其中一人說：「我不在這裡救孩子了，我要去上游看看是誰在往河裡扔孩子！」
雖然這故事有點天馬行空，但可以很清楚的知道，光是在下游救孩子，是怎麼也救不完，屬於指標不治本，只是被動做出反應，想要徹底解決這個問題，就必須「往上游」走，找到是誰在扔孩子，也就是問題的核心-👉「真因」。
其實這正是營運每天要面臨到的事情，營運數據可以分成「領先指標」與「落後指標」，而我們最在乎的「營收」就是落後指標，意指，當你看到這個數據時，情況已經發生了，數字只呈現出「結果」。
例如費盡千辛萬苦，每天加班加點的，終於在暑假推了一檔大型營收活動，結果隔天早上到公司打開報表一看，卻發現實際營收遠遠低於低於預期，這時候就意味問題已經發生了，能做的就是追加活動和加強推廣。
那領先指標是指什麼？
付費率(pay rate)、客單價(ARPPU)、流失率、留存率、消費頻率等，均是領先指標，都是影響最後結果「營收」的關鍵要素。
仍舊以剛剛暑假那檔營收活動來看，或許在前幾檔營收活動時，就有發現付費率下滑的問題，只是可能沒人去注意，沒繼續往「上游」去追，而導致問題如滾雪球般越滾越大，最後在最重要的營收活動中被凸顯放大。
想要找出上游，我自己有個很實用的技巧叫做：「問五個為什麼」，這個思考工具最早是由豐田公司的大野耐一提出的，針對一個問題連問五個為什麼時，就能激發你找出真因。
例如：
❓營收為什麼掉？
👉因為付費率下滑
❓為什麼付費下滑？
👉因為重度付費用戶消費頻次減少
❓為什麼重度付費用戶消費頻次減少？
👉因為這些用戶裝備夠多了，不用繼續消費
❓為什麼裝備夠多就不用消費？
👉因為目前版本內容用這些裝備就夠了，新品刺激不了他們購買意願
你看，當問到第四個「為什麼」後，我們已經走到問題的上游，營收下滑的「真因」已經浮現出來，這時候要做的就不是繼續辦活動，而是推出難度更高的內容，讓高端用戶有繼續消費的空間與慾望。
看到這，你可能會問，那這跟標題「營運就是要當名偵探柯南」有甚麼關係？關係可大。
🔥因為越往上游走，問題將會越繁雜且模糊，必須要有柯南的精神，將每個線索與數據抽絲剝繭後才能找出真因。
再回到剛剛的問題：
👉要看出付費比下滑很簡單，但要從中釐清原來是重度付費玩家購買次數下滑，則又需要盤點所有玩家的付費級距與消費金額。
👉而要再能找出是裝備不夠多的原因，又得再挖出玩家的等級、裝備、遊戲時間、消費狀況、遊戲進度等等。
每個資料都是海量且交錯複雜，光要釐清需要什麼資料、怎麼比對、如何分析判斷，就是大工程了，不是一般營運人員有能力可以翻找出來的。
🎯但唯有做到這種程度，能夠具備往上游追尋真因的營運人員，我認為才能真正體現出其價值。
最後分享一個有趣的小故事：
有個人問總經理：「為什麼你整天在辦公室無所事事，卻坐領高薪？」
總經理回他：「就是因為你覺得我無所事事，才是我領高薪的原因。」
如果你已經看懂上面的文章(看不懂絕對是我文筆的關係)，我相信你讀完也能跟我一樣會心一笑。
如果看不懂，答案我留在一樓，週末愉快！
#最近很多農場文都這樣搞
#我不懂為啥要留在1樓
其實大部份的資料都會教你使用 upstream 做為原作遠端節點的名字，但為避免大家跟之前在「Push 上傳到GitHub」章節介紹的upstream 搞混，所以這裡我故意使用 dummy-kao ... ... <看更多>
我习惯是fork的项目，一般不在主分支修改，自己另建分支， 所以， 切换到本地master分支！ git checkout master 复制代码. step 4 git fetch upstream. ... <看更多>
upstream書 在 [心得] Upstream: 與其解決問題，不如預防問題- 看板book 的推薦與評價
大家好，我是瓜居GJ，今天要來跟大家分享我最近閱讀的Upstream這本書，明天要開工了
，也祝大家兔年行大運，賺錢賺到兔！
書本資訊：
Upstream
The Quest to Solve Problems Before They Happen
作者： Dan Heath
推薦分數：☆☆☆☆
網誌圖文版：
https://iiil.io/jyD3
前言
因為英文版的反應好像不是很熱絡，加上或許大家可能比較願意看中文的（還有可能我英
文不是很好），因此我要把這本書的心得再用中文重新撰寫一遍，希望能藉由這篇心得讓
你重新思考我們應該要用什麼邏輯去思考問題的解決辦法。
回歸正題，所以到底什麼是Upstream(中譯：上游思維）？我們以COVID-19來做比喻好了
，當這種全球性的傳染病發生時，我們該採取的第一步應該是什麼？製造可治癒疾病的藥
物？研發可預防疾病的疫苗？還是建構一個完整的體系來處理並快速控制這類疾病的傳染
？事實是，我們的思維往往讓我們在處理眼前所遇到的問題，但問題卻一再重複出現，我
們會因此被困住，但卻仍會感到滿足，Upstream就是要我們追溯到問題的根源，與其在那
邊解決問題，不如直接預防問題發生，因為沒有問題時，根本就不會需要去解決了呀！
預防這麼重要，那是什麼阻礙了我們？
力不從心的思維(Problem Blindness)
「我們無法解決造成業績下滑的影響。」
「受傷不可避免，我們無法預防職業選手受傷。」
本能上認為負面的結果是必然且不可避免的是阻礙我們upstream的主因之一，就像知名影
劇-冰與火之歌-裡頭的經典名句「凡人終須一死」，我們永遠被這個思維給困住且逃不出
去，要逃出力不從心的思維，我們必須要有視不尋常為尋常的警覺性，「永遠」質疑現在
的情況並確認結果是否令你滿意？這就是我們避免力不從心的思維的方式。
缺乏領導權(A Lack of Ownership)
「騎樓是歸地方政府工務局管轄的、但違規建築是歸鄉公所管轄的。」因此，當我們在討
論建築在騎樓上的違規建築時，請問誰該負責任去解決？「假若工作沒有被指派給任何一
個人，問題是不會獲得解決的。」這就是台灣目前人行道（騎樓）所面臨的問題之一，我
們需要擁有一種思維「除非有人願意站出來，沒有人會願意」，所以站出來自願當個領導
者吧！
隧道效應(Tunneling)
這指的是，當我們在處理複雜的問題時，我們會選擇去處理最緊急面對到的第一個問題，
試想上一次你在工作時做一個非常困難的工作時候，你老闆走過來請你幫一個忙，因為你
焦頭爛額導致你沒有多餘的認知負載能力去細想，你直接本能地回答你老闆沒問題，然後
就開始著手進行這項新任務並完全忘記妳本來在做的工作了，隧道效應有時候非常有用，
但它卻讓我們很難跳出框架思考，它有點類似力不從心思維的延伸，當面對到隧道效應時
，你必須問自己做這件事的目的是什麼？它是否真的能解決問題真正的本質？
舉例跟爭論議題
交通安全
想像一個情境，我們指派交通警察去路口抓違反道路交通安全條例的人，而我們將警察抓
人的方式分成兩種，一種是警察花費他大部分的時間站在違規經常發生的路口明顯處，因
為他非常顯眼，使得駕駛在開車時更小心、進而預防了可能的車禍發生; 第二種是，警察
跟你玩躲貓貓，他會躲在你看不到的地方，等你違規時就跑出來開你罰單。想請問，當這
兩位警察在評年度績效的時候，誰會獲得比較好的成績？當然是第二位警察，他開立了非
常多的罰單幫政府賺取了非常多的收入，當然也達到了當初訂定的KPI，但這公平嗎？其
實很公平，KPI設立的方式並沒有什麼問題，因為警察確實抓到了比較多違法的駕駛，但
這就是為什麼我們必須擁有upstream思維，與其去解決我們面前的問題（抓違法駕駛），
我們應該要預防問題發生（避免車禍發生），但問題是我們要如何去衡量一個沒有標準的
東西呢？
我認為，或許可以試試看A/B測試，把情境分成三種，站在明顯處、躲貓貓跟沒有警察三
種，比較這三種情境發生車禍的比例，或許我們就能看到，哪一種才能真的避免交通安全
事故的發生，而不是開立了非常多的罰單。
開放空間與面對面互動
事情始於想提升團隊合作這個好的動機，瓜居跟丁丁決定把他們的辦公室移動到一個開放
式空間的辦公領域，這個領域確保大家互相看到彼此的機率大大的提升，他們認為這個做
法非常直觀，提升面對面的機會有助於團隊溝通並提升團隊績效，結果呢？團隊面對面溝
通的時間掉了70%，因為他們發現在辦公室和同事溝通非常吵雜，而且會讓整間辦公室鬧
哄哄的，而這叫做什麼呢？眼鏡蛇效應(Cobra Effect)，眼鏡蛇效應指的是當我們提出的
解決方法反而使問題更加嚴重了。要解決這個問題，你必需不斷地進行測試，並保持「不
論你的計畫是什麼、它一定是錯的。」的思維，擁有這個思維不是告訴你不需要去計劃，
而是要你不斷修正你的計畫，直到它引領你到你要的目標為止。
抽菸怎麼了？
當我們前面在討論缺乏領導權時，我們提到要主動去領導並做出改變，但「菸草公司其實
是能主動站出來改變並避免百萬條人命死於他們製造的產品的最佳人選，但當然他們一定
不會去做這樣的事，因為這跟他們的利益有所衝突。」這就是所謂的自我利益衝突，當我
們想解決的問題跟我們的利益相衝突時，我們會拒絕去執行，這是個非常自私的行為，但
我無法保證我永遠不會這麼做。
我之所以會把這個問題拿出來討論是因為我有看到過一些標語寫說「抽菸是人權，它代表
的是自由」，但我對這些標語嗤之以鼻，自由是指在以不影響他人為前提，你可以任意地
做你想做的事情，但當你抽菸時，你影響了不喜歡抽菸的人的感受、健康跟情緒，抽菸不
是你的自由，而我們有權力限制你抽菸的自由（連結），我對於紐西蘭去年的禁煙令印象
很深，「從2023年開始，所有低於14歲的人將終身禁止購買香菸」（連結），這是我們政
府該考慮的事，並且想辦法從別的地方來徵稅。
總結
當我開始閱讀這本書之後，我第一個想到的是很久以前的一部電影「關鍵報告」，該部電
影講述的是未來科技如何「預防」可能的犯罪發生，進而幾乎全面性的解決了犯罪問題，
其中牽涉到的問題當然更深，像是根本沒有發生的犯罪行為，你要用什麼名義去抓他等等
。
而我喜歡這本書的原因是它提供了非常多的例子，像是「禁用塑膠袋其實並沒有真的幫助
全球暖化」以及「當討論到公共衛生時，你越是做好你的工作，你的預算就會被砍越多，
因為越來越少人生病」等等。從過去到現在，我們被訓練成為一位能解決問題的人，因為
我們的教育教我們的是要怎麼去解決眼前的數學問題或理化問題，我們比較少被教育到的
是為什麼我們要去解決這些問題，這本書刷新了我思考問題的方式，就像書裡一開始所提
到的，與其一直去拯救溺水的人，不如試著去預防人溺水才是我們的最終目標。
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 123.194.148.31 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1674998344.A.081.html
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