這是我第一次拍攝書房的全景。
齋主我其實是個審慎買書的人。我通常買書前,會再三評估該書有沒有恆久保存的價值,因此每當我自己下手買書,通常都是些不會再版的書籍,像是藝術、建築、文學、歷史等書籍。為了貫徹這樣的哲學,我會以精裝、限量等版本作為優先購買的選項,更別提那些絕版的二手書,每每將這些稀有的書籍買到手,心中總是難掩喜悅。
但是,但是,事情並不總是如此發展。
隨著周邊計畫、生活雜事的增加,還有出版社推薦的新書。我閱讀的速度慢慢跟不上我買書的速度。主要原因是我其實是個三分鐘熱度的人,我總會因為某本書開啟了新的領域,進而延伸了更多的閱讀計畫,而閱讀計畫上的書又會延伸出更多的閱讀清單。外加平時也會逛街,可能會因此看上某些藝術畫冊、建築圖錄或攝影集。以僅僅是最近來說來說,我在毫無計畫下買了阮義忠的《台北謠言》攝影集,然後又買了密斯凡德羅的建築圖錄,然後又因為好奇加上便宜,買了台北市志和都市交通等書籍。當然這些還只是意外購買的。
幾年前搬新家時,我知道書房書櫃總有一天不夠用,也確實如此。在搬家前我已經努力篩選過一次,並且每年都將書籍捐贈或義賣給朋友,但即便如此,也終究走到到要另外購置書櫃的一天。
這是我第一次拍攝我書房的全景。仔細在右邊的書櫃上看,還能發現前幾次與 堡壘文化 合作的新書推廣的照片取景。
本來右邊的大書櫃並沒有全滿,但因為前幾年蒐集了不少藝術圖錄,書櫃上方的空間瞬間塞滿。於是不得已的情況下,只好將書開始堆在畫面左邊的桌子上,隨著越堆越高,最後只好蔓延到沙發前面的茶几上,然後是邊几。
照片中放在地上的書,是原本放在儲藏室的書。這些書看起來很少,但只不過是廣角鏡的謊言,光那些書可能就將近一百本。它們可能是這幾個月新購入的書,可能是出版社出清時的打折書。我原本都有計劃要閱讀,只是事情一多,就忘了自己曾有這些閱讀計畫。
照片左邊椅子上的書,是齋主正在閱讀,將來要推廣,由 Artco Books典藏藝術出版 所出版,傳奇畫商李歐的傳記《李歐和他的圈子》。目前正閱讀到一半,若無意外,應該再過幾周就能與眾齋友見面。
藍色椅子上的書,是 堡壘文化 未來與齋主將推廣的書籍,講述德意志銀行歷史的《黑暗巨塔》。
照片左方的畫作,是齋主的老朋友,去年台北獎的得獎人「楊立」的畫作。雖然他現在的風格已經趨向當代,但這幅猩猩拈花的作品,不管看幾次都能讓我心中感到平靜。
照片中央的畫作,是齋主最喜歡的藝術家之一,羅斯科的作品。當初得知沙發的顏色為黃色時,我便尋找羅斯科是否有黃藍色為主的抽象畫作,結果還真找到了。透過數位噴印製作,雖然原作比齋主這幅大了一倍,但這幅作品的大小放在書房,已經讓我十分滿足,畢竟我此生可能都買不起破億美金的原作。
回歸正題,那麼為什麼書房會這麼雜亂?
因為我將把畫面中亂擺的書籍,通通整理到儲藏室的新書櫃上。正巧必須要先整理儲藏室的書籍,因此不得不先將那邊的書通通先放到書房來,有了空間才能安排新書櫃的位置。將來書櫃搞定之後,有緣齋主再發文與眾齋友報告。
最後,我想感謝台灣的出版社。雖然我經常調侃台灣是文化沙漠,大多數人都文化匱乏。但真不得不說,台灣的出版事業相當繁盛,多數出版者都具有改變社會文化的理想,否則不會願意長期投入大量資源在出版人文書籍上,更不會找上齋主這種沒甚麼市場和號召力的小咖,只為了讓書籍有更多的受眾,以及培養更多的愛書人。
我愛文化,僅以這篇文章,表達我對台灣文化事業經營者的感謝以及尊重。
同時也有1375部Youtube影片,追蹤數超過1,790的網紅李基銘漢聲廣播電台-節目主持人-影音頻道,也在其Youtube影片中提到,本集主題:「連鎖經營大突破:打造新零售時代獲利模式」介紹 訪問作者:陳其華 內容簡介: 認清疫後新經濟型態,善用OMO數據賦能 擁有一線實戰經驗,連鎖品牌經營顧問陳其華教你── 「連」結顧客、「鎖」住管理! 為什麼每年連鎖加盟展中,有一半左右的品牌不到三年就消失? 為什麼待遇條件好,...
經營者 在 王繁捷 Wang, Fan-Chieh Facebook 的精選貼文
我剛創業的時候,有一間蛋糕店很紅,一天可以賣好幾千個蛋糕。
負責人接受採訪時,很自豪的告訴記者,自己奉行的哲學,就是東西一定要便宜!
那時他的蛋糕,六寸不到200元。
幾年之後,售價漲了一倍,然後整個團隊被撤換(包括老闆自己)。
之前我有提到,不建議小公司玩價格戰。
並不是說打著低價策略不會成功,而是相對來講,成功率比較低。
為什麼我會這樣講?
1. 我自己的經驗
2. 看到其它人,低價策略的下場
3. 西蒙顧和管理顧問公司,負責全球各大企業的訂價策略(例如保時捷、德國鐵路),經過幾十年的統計後,得出這樣的結論:高價策略成功的比例要比低價策略成功的比例高。
要得出這樣的結論,先從低價策略要付出的代價來談起。
兩間公司,假設名字分別是郝便怡、鋼鋼好,賣一模一樣的產品,而郝便怡想把價格訂得比鋼鋼好低,能砍的地方只有幾個,我列出大家最熟悉的幾個點,廣告、設計、流程效率等等那些比較複雜的先不提:
1. 原料
2. 人事
3. 房租
4. 利潤
第一個,原料:
做低價的大公司能成功,很多是因為他們有能力把原物料壓到最低,因為進貨量超級大。
有興趣的人可以看《IKEA的真相》這本書,裡面說了為什麼他們有能力做這麼便宜,除了進貨量大,他們甚至買下森林、伐木場!
一般中小企業,進貨量根本比不上大企業,更不用說買下森林這種事,用價格戰能玩嗎?
當然如果供應商是你老爸,那你就可以拿到最便宜的原料。
第二個,人事:
想要價格低、CP值高,靠著壓榨員工薪水、體力,也是其中一個方法。
但我非常不建議這種方法,一來是因為違法,再來是不可能持久,流動率必然高,然後員工一定會報復你。
另外一個方法,就是你有能力讓員工的工作效率,比其它公司提高好幾倍,就能節省一點開銷。
就算如此,產品也不可能因為這樣就便宜多少,因為高效率的員工,待遇一定要比較好,再來,很多中小企業老闆並不知道如何讓員工產生高效率,這是專門的學問。
第三個,房租:
就算房子是你自己的,不用付房租,而對手的房租一個月3萬元,這樣你的產品可以省多少錢?
假設一個月賣出3000個產品,那你平均一個產品成本也只能比對手少10元!
更何況,房子是自己的這種好事,普通人不用想了。
再者,租金較貴的房子,通常有它的廣告效果,或是便利效果在,對於業績有幫助(至於幫助多大又要另外計算了),並不一定房租便宜就是好。
第四個,利潤:
“我少賺一點,客人就會多,這樣就划算了。”
有一些小公司,會這樣跟顧客講,但是其實是因為他們沒有開發票、壓榨員工到極限、用很爛的原料,才有可能做到低價!
今天最好是這些公司照規矩來,有開發票、有勞健保、有加班費、有特休,還有辦法維持低價,除非他們有上面所提的那些本事:效率高、流程優化到最好、談判能力強,拿到最便宜原料;或是下面將要提的,真的犧牲淨利。
少數幾個我認識的經營者,他不壓榨員工,他壓榨自己的健康,來讓自己的產品維持低價。
我家旁邊有一個賣湯包的老先生,一個湯包跟女孩子的拳頭一樣大,只賣10元。
只有自己一個人,做得半死。
你會想要用自己的健康,來玩低價戰爭嗎?
我自己的朋友就是用健康作為玩低價戰的代價,把自己操得半死,產品cp值爆表,然後三十多歲過勞猝死。
最後,有一些業者,是真的犧牲利潤,來得到低價。
值不值得,這裡來算算看:
一樣這兩間公司,郝便怡、鋼鋼好,賣一樣的東西。
假設一個產品450元,淨利率10%,也就是淨利45元,但郝便怡想要比鋼鋼好便宜,所以需要犧牲淨利。
要比鋼鋼好便宜多少錢,消費者才會有感?消費者才會願意多走五分鐘的路,來買你這個便宜幾塊錢的東西?
這個答案根據不同產業,會不一樣。
假設便宜15元,消費者才有感,售價435,你的淨利剩下30元。
原本的淨利是10%,本來一個月賣1000個產品的情況下,45 (一個產品淨利)*1000個產品=45000淨利
砍價之後,30 (一個產品淨利)*1000個產品=30000淨利
現在,降了價之後,需要多吸引幾個客人,才能讓淨利回到45000?
45000/30=1500,需要賣1500個!
只便宜了區區15元,你就需要額外多賣500個產品,才能跟之前成績一樣。
西蒙顧和公司就說,許多企業,根本就沒有意識到,售價只便宜了一點點,銷售量就需要提高這麼多。
業績要提升這麼多,你知道難度有多高嗎?
而且就算提高到1500,只是讓你獲利成績跟之前一樣而已。
現在最大的問題就出在這裡,大部份的情況是,降價之後,業績並沒有從1000成長到1500。
原因有很多,例如價格降得不夠沒有感覺、別間公司的客人有忠誠度,比較信任他們、大家不願意省15元,多走5~10分鐘的路(這就是為什麼7-11東西貴,還是賣得好)等等。
降價衝量還有另外一個問題,就是各項開銷也會增加,例如請的員工需要更多。
危險的地方,就是當碰到淡季、各種危機時,龐大的人事費用就是龐大的風險,沒生意做時,薪水還是要照付!
只賣1000個產品時,需要2個員工,碰到淡季頂多賠2個員工的薪水。
降價之後賣1500個產品才能維持同樣獲利,但需要請3個員工,淡季一到就是賠3個員工的薪水。
然後用犧牲淨利的方式來玩低價,對手也很容易模仿。如果你是因為有能力,簡化流程提高效率,對手可能模仿不來,但只是犧牲淨利,對手一定可以學。
對手低,你再更低,然後對手再更低,最後會有什麼下場?
還有一件要說的,那就是要玩價格戰,初期的建置成本很可能大過你的想像。
例如你需要有自動化機器,才能節省流程、人事費用,而機器至少都是百萬千萬起跳。
還有以蛋糕為例子,兩百元的六寸蛋糕,和一千元的六寸蛋糕,所花的製作時間根本一模一樣,差別只在原料。
(有一些千元蛋糕花非常多的時間在裝飾,製作時間就不同了,但這屬於另一種情況,他們將價值放在外觀,但是我這裡的外觀很樸素,價值是在食材本身)
兩百元的六寸蛋糕需要做大量才有獲利,做大量,初期就要聘請一堆人,風險能說不高嗎?
這是為什麼我選擇高品質的蛋糕做為定位,一開始我只有一個人在做,如果我六寸蛋糕只賣200元,做到死都賺不到錢,而且200元只能用很爛的原料,這是我不能接受的事。
總結來說,低價策略是會成功的,但是低價策略成功背後所需要的技術、財力,往往被忽略。
我偏好的方式,是提供最高的價值給客戶,不是讓人單純只因為低價而光顧。
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作者簡介
我是繁捷,貝克街巧克力蛋糕的創辦人。
創立這間公司時,我沒有背景強硬的股東、也沒有多金的富爸爸,一切從2張工作桌的大小開始做起。
一開始真的很慘,1個月蛋糕賣出去不到10個;太太帶著小孩出門時,也養成了低頭在地上找零錢的習慣。
我每天工作10幾個小時,睡在堆滿包材紙箱的房間裡(感謝太太和小孩陪我一起睡在這裡)。
剛創業什麼都不懂。
成本過高、宣傳方式不對、請到錯誤的人幫忙等等,讓情況更加雪上加霜。但是我們撐過來了。
從1個月不到10個蛋糕,到1個月數千個蛋糕;從被記者嫌棄不願意報導(是真的被記者打槍,説我們不夠格被報導),到現在遠見、東森、壹週刊、自由時報、TVBS、年代等等的報導。
我要將這個過程記錄下來,並且未來開課傳承這些經驗。
也因為一開始,我沒辦法伸手要錢來解決創業的各種問題,所以我有了寶貴的實戰經驗;不管在行銷、經營管理、技術製造等等都是。
如果你正在創業,或是未來要創業,我的經歷將對你很有幫助,好好享受這一趟旅程吧。
我寫了一篇關於如何籌到創業資金的經驗,這是PDF檔,你有興趣的話可以在這個連結填寫email,文章就會寄到你的信箱:
https://baco-street.com/FOW
另外一篇是我做網路行銷的訣竅,我把這幾年來我常用的一個技巧,做成一份PDF檔,一樣在這個連結寫上email之後,文章就會寄到你的信箱:
https://baco-street.com/FMW
經營者 在 Taster 美食加 Facebook 的最佳解答
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Taster 美食加 Podcast|EP122
【主廚的誕生18】阿霞飯店第三代傳人吳健豪(下):創造我們這個世代的台菜
👉 https://taster.life/podcast-20210930/
台南 #阿霞飯店 傳人吳健豪主廚只有三十多歲,卻已經營家族餐廳十年,也努力開創屬於自己的餐飲品牌 #錦霞樓。上集節目中,他分享歷經了怎麼樣的過程才成為主廚與經營者,又是如何扛下這塊金字招牌。
這集節目裡,吳健豪將談談怎麼多角化經營、因應疫情調整了什麼策略,以及對於米其林進入台南的看法。
● 01:01 「錦霞樓」以高規格進駐百貨公司,提供更優質的用餐空間。
● 11:17 爭取「鶯料理」原址活化,開設 #鷲嶺食肆 讓大家享受台南舊時的風貌。
● 16:45 逐步的包裝品牌形象、優化服務品質,希望能吸引更多不同的客人踏入阿霞。
● 20:26 做菜是件很快樂的事情,經營餐廳卻有多個面向要考慮。
● 23:55 不以演繹正統台菜為定位,而以呈現「阿霞飯店」的味道讓客人認同。
● 35:01 樂見近年來所盛行以不同料理方式呈現「台灣味」風潮。
● 42:07 手作是傳統料理不可或缺的元素,除了料理之外,連烏魚子也是店內自製。
● 49:06 找出變與不變的平衡與時俱進,逐步讓更多年輕客群接受台菜。
● 55:12 多元化推出調理包及調整外帶外送服務,隨時做好應對與準備因應。
● 01:05:26 不熱衷追求米其林星星,把事情做好是份內的工作。
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經營者 在 李基銘漢聲廣播電台-節目主持人-影音頻道 Youtube 的最佳解答
本集主題:「連鎖經營大突破:打造新零售時代獲利模式」介紹
訪問作者:陳其華
內容簡介:
認清疫後新經濟型態,善用OMO數據賦能
擁有一線實戰經驗,連鎖品牌經營顧問陳其華教你──
「連」結顧客、「鎖」住管理!
為什麼每年連鎖加盟展中,有一半左右的品牌不到三年就消失?
為什麼待遇條件好,環境也不錯,連鎖管理人才一直留不住呢?
行動科技成熟,電商一枝獨秀,連鎖業者跟不上就等著被淘汰?
餐飲外送平台抽成不低,是否該合作?會不會影響品牌的價值?
代理商不想被原廠掐著脖子走,想成立自有品牌,該怎麼轉型?
面對新經濟環境的到來,
零售、餐飲及服務型連鎖業者更須運用數位科技、虛實整合,
才能彈性應變,進而持續獲利!
許多人羨慕當老闆、當主管,開一間店不夠,最好還可以從北到南坐擁多家店面;然而,經營的殘酷考驗,走過的人有如九死一生,甚至在數位轉型和海外拓展的浪潮下死不瞑目。
其實大多數成功的連鎖事業,都不是靠複雜的理論來經營。
作者多年來擔任連鎖品牌企業內訓與輔導顧問,擁有豐富的一線實戰經驗,最懂連鎖事業的管理重點及如何避開地雷。本書提供連鎖事業的市場經營思維與街頭智慧,以及輔導連鎖事業時的思考邏輯與分析觀點,協助經營者緊盯核心關鍵元素,掌握彼此關聯,自然能夠以簡馭繁,打造優良企業。
※連鎖品牌經營力:
【顧客】打造顧客價值認同,讓企業長期獲利
【品牌】顧客從產品價值到品牌精神的信任
【團隊】招聘好人才,建構分工的區域指導與管控機制
【連鎖】整合營運總部與第一線門市,發揮規模效益
【利潤】從賺「機會財」進化到「管理財」,建構品牌的護城河
作者簡介:陳其華
●卓群顧問有限公司 總經理
●國立台北大學企業管理學系 碩士
●台北市企業經營管理顧問從業人員職業工會副理事長、經濟部數個部會輔導顧問與專家委員
●《好市多會員生活雜誌》與《流通快訊雜誌》長期專欄作家
●客戶代表有:家樂福、台灣麥肯錫、台灣太古汽車、台灣NEC、大聯大、台灣房屋、東元電機、LG、YAMAHA、SUM、淞運泰、世豪通運、拉亞漢堡、喬治派克、兔子兔子、霸味薑母鴨等。亞太地區有:馬來西亞 Hunza集團與萬家濟、北京餐飲連鎖總裁班、上海復旦大學、海南三湘人家等。
●在中小企業的產業營運實務上,擁有多年第一線與高階實戰經驗。歷任企劃、會計、資訊、管理部主管、專案經理、支援部經理、門市經理、業務副總與總經理等職位。
●主要協助連鎖品牌總部經營者,解決經營上有關連鎖品牌策略、獲利模式、事業擴張、管理體質與團隊培訓等議題。培訓與輔導範圍涵蓋台灣、中國與馬來西亞等地,無論服務連鎖、餐飲連鎖或零售連鎖等領域都有實戰經驗與輔導經驗。著有《跟連鎖經營顧問學開店創業:從創業實戰到成立連鎖品牌總部的經營管理學》《品牌成長的7道修煉:打破停滯×逆境轉型×獲利突破,成功布局未來》。
●官網【連鎖品牌競爭力】www.consultant5366.com/
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「影像講堂」 是「《報導者》在地影像扎根計畫」新單元,每月推出一集,每集一個主題,與讀者分享更廣闊的影像世界。
當代攝影書(Photobook)作為⼀種迴返在影像與觀看之間的物件,透過創作者主導以及編輯與視覺、設計師的協助,建⽴⼀連串轉譯至印刷油墨的視覺敘述,將內容與形式組構成⼀個完整的美學經驗,邀請觀者(讀者)在「時間、空間、身體」三者互為主體的運動中與觀念相遇,遂使攝影書與繪畫、雕塑、戲劇以及電影⼀樣成為獨⽴⾃主(autonome)的藝術創作格式;⽽此概念與源⾃1960年代的藝術家書籍(Artists’ books)的源起有著密不可分的關係。此系列分享主題將透過後者的系譜考究與前者參照,規劃了不同創作「類型」與「國別」代表共⼗⼆講,試圖加以釐清攝影書的實踐範疇與當代輪廓。
本集提出兩本作品 :
①「PhotoGrids」, Sol LeWitt, 1977(Harris Press)
※ https://mcachicago.org/Collection/Items/1977/Sol-Le-Witt-Photo-Grids-1977
②「Then & Now」, Ed Ruscha, 2005(Steidl)
※ https://steidl.de/Books/Then-Now-0814233344.html
美國是當代攝影書歷史中不可不談的國家,不僅從創作者、研究者、策展人、出版者到機構經營者,都建構起當代攝影書的世界,真正意義上認識攝影書可以作為創作的實踐,而兩位觀念藝術重要的先驅者,更將觀念藝術的想法帶入書本之中。攝影是記錄常規事物的媒介,書籍是日常唾手可得的物品,將藝術的觀念透過攝影的視覺呈現,置放在書籍自身的結構與系統運作之中,由攝影的記錄特性過渡到書籍的翻閱動態。Sol LeWitt 曾說,書籍自身即是作品,而不是其他作品的複製品。
主講/蔡胤勤
攝影/鄭宇辰、余志偉
剪接/鄭宇辰
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經營者 在 工程師媽咪的斜槓實驗室 Youtube 的最佳貼文
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